部門績效考核制度

　　現(xiàn)如今，需要使用制度的場合越來越多，制度是維護公平、公正的有效手段，是我們做事的底線要求。那么你真正懂得怎么制定制度嗎？下面是小編為大家整理的部門績效考核制度，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

部門績效考核制度1

　　一、目的

　　為有效激勵各級人員主觀能動性體現(xiàn)車間多勞多得績效考核原則，現(xiàn)特制定本管理辦法以確保年度產(chǎn)值產(chǎn)量目標順利完成。

　　二、適用范圍

　　本辦法適用于XX有限公司生產(chǎn)系統(tǒng)計劃、調(diào)度、統(tǒng)計、配送及車間管理人員績效考核。具體人員參見《生產(chǎn)系統(tǒng)薪酬明細表》，其他人員按原考核方式執(zhí)行。

　　三、職責

　　1、財務(wù)部：

　�。�1）依照公司本年度經(jīng)營目標結(jié)合上年度車間經(jīng)營實際，準確及時提供各車間能耗、辦公、勞保及郵電費用實際和本年度控制目標。

　　（2）負責準確提供產(chǎn)品上裝產(chǎn)值單價。

　　（3）每月配合綜合管理部及時準確提供各車間及部門能耗費用實際發(fā)生額。

　　2、綜合管理部：

　�。�1）依據(jù)公司年度經(jīng)營目標，編制各車間及部門年度經(jīng)營目標責任書。

　�。�2）協(xié)助各分管副總與對應(yīng)車間及部門簽訂年度經(jīng)營目標責任書。

　�。�3）年度經(jīng)營目標責任書有效分解制定季度經(jīng)營目標責任書。

　�。�4）周、月度數(shù)據(jù)收集，季度匯總，形成生產(chǎn)系統(tǒng)季度產(chǎn)值、產(chǎn)量績效考核匯總表，并呈報分管副總簽字審核后交財務(wù)部核發(fā)薪資。

　�。�5）6S規(guī)劃及檢查考核。

　　3、生產(chǎn)設(shè)備部：

　�。�1）按車間產(chǎn)值、產(chǎn)量年度目標均衡生產(chǎn)計劃。

　　（2）每月30日前及時準確提供各車間計劃完成率和產(chǎn)品部套入庫和完工明細。統(tǒng)計各車間產(chǎn)量目標及完成實際編制生產(chǎn)計劃完成率統(tǒng)計表。

　�。�3）每月30日前完成各車間產(chǎn)值統(tǒng)計交綜合管理部審核。

　　4、物流管理部

　　（1）及時準確辦理產(chǎn)成品、半成品入庫。

　�。�2）健全半成品入庫臺賬，編制半成品周度入庫臺賬經(jīng)部門負責人簽字后交生產(chǎn)設(shè)備部及綜合管理部。

　　5、質(zhì)量管理部

　�。�1）完善車間產(chǎn)品一次交檢合格率統(tǒng)計臺賬，并于每月30日前匯總車間產(chǎn)品交檢合格率統(tǒng)計表。

　�。�2）收集各環(huán)節(jié)質(zhì)量問題，并按《質(zhì)量管理考核辦法》嚴格追溯責任人責任，按規(guī)定向公司遞交考核意見。

　　四、考核細則

　　1、績效考核總原則

　�。�1）生產(chǎn)系統(tǒng)管理人員薪資構(gòu)成包括固定薪資（基本工資+崗位工資）工齡工資、績效工資及公司津貼。對應(yīng)的固定薪資、績效工資標準見《生產(chǎn)系統(tǒng)崗位薪酬表》。

　　（2）薪資計算公式：每月應(yīng)發(fā)工資=固定薪資+對應(yīng)績效工資X(當期產(chǎn)值實際/當期產(chǎn)值目標X60%+當期產(chǎn)量實際/當期產(chǎn)量目標X40%)+工齡工資+其他津貼

　�。�3）產(chǎn)值、產(chǎn)量達成率以實際完成率核算車間績效薪資，完成率超過150%時按150%計算。超過150%部分公司酌情考慮另行嘉獎。

　�。�4）發(fā)放原則：季度前兩月的工資按標準的85%發(fā)放，季末匯總核算季度總績效后補發(fā)或扣發(fā)薪酬。

　�。�5）由于產(chǎn)品制造特性或生產(chǎn)計劃等原因造成產(chǎn)值產(chǎn)量達成率較低嚴重影響部門績效時，被考核車間應(yīng)提出書面申請調(diào)整本車間本季度產(chǎn)值目標，納入下季度產(chǎn)值、產(chǎn)量目標考核，經(jīng)公司高層簽字同意后交綜合管理部修訂相應(yīng)季度產(chǎn)值、產(chǎn)量目標。但全年產(chǎn)值、產(chǎn)量目標不得更改。

　　（6）固定薪資不計入產(chǎn)值產(chǎn)量績效考核，工齡工資、津貼及其他補助按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

　　2、產(chǎn)值考核

　　（1）八車間、裝焊車間、五車間、六車間、七車間及三車間的產(chǎn)值指標由公司根據(jù)該車間歷史數(shù)據(jù)及產(chǎn)品情況測算。當期完成數(shù)以本車間實際完成為準。一車間、二車間、四車間和生產(chǎn)設(shè)備部以公司總產(chǎn)值目標為考核依據(jù)，當期完成數(shù)以公司總體完成數(shù)統(tǒng)計并考核。

　�。�2）產(chǎn)成品產(chǎn)值由生產(chǎn)設(shè)備部依據(jù)成品入庫單及軍品回款單統(tǒng)計上報綜合管理部，經(jīng)綜合管理部核查后按財務(wù)提供上裝單價核算及拆分車間產(chǎn)值。其中主要部套件（廂、三）產(chǎn)值占總上裝產(chǎn)值49%，其他部套件產(chǎn)值占總上裝產(chǎn)值21%（如有操作室，則操作室占12.6%，其他占8.4%）總裝產(chǎn)值占總上裝產(chǎn)值30%。

　�。�3）部套件產(chǎn)值一律按物流管理部半成品入庫核算產(chǎn)值，沒有辦理入庫的`半成品一律不核算產(chǎn)值。物流管理部按入庫臺賬每周進行統(tǒng)計并交生產(chǎn)設(shè)備部及綜合管理部。且于每月30日前匯總當月部套件入庫臺賬經(jīng)部門負責人簽字后交生產(chǎn)設(shè)備部簽字確認，由綜合管理部核算部套件產(chǎn)值。

　�。�4）總裝產(chǎn)值考核狀態(tài)分為軍品及民品，民品考核狀態(tài)按成品入庫，軍品按吊裝完成且回款。

　�。�5）外來加工部套件按實際加工單價核算產(chǎn)值，不核算產(chǎn)量。

　　（6）現(xiàn)階段不明確產(chǎn)品單價的產(chǎn)品由財務(wù)部預(yù)估單價報綜合管理部核算產(chǎn)值。產(chǎn)品單價一經(jīng)確定所產(chǎn)生的產(chǎn)值差異綜合管理部將在次季度中予以調(diào)整。

　　3、產(chǎn)量考核

　�。�1）生產(chǎn)設(shè)備部依據(jù)車間歷史產(chǎn)量結(jié)合公司本年度產(chǎn)量目標測算和制定車間年度產(chǎn)量目標。

　　（2）八車間、裝焊車間、五車間、六車間、七車間按生產(chǎn)計劃及實際入庫獨立核算產(chǎn)量。三車間產(chǎn)量按罐式總產(chǎn)量達核算產(chǎn)量達成率。一車間、二車間、四車間和生產(chǎn)設(shè)備部按公司季度總產(chǎn)量核算季度達成率。每月由生產(chǎn)設(shè)備部依據(jù)成品入庫單及軍品回款單統(tǒng)計車間月度產(chǎn)量達成率交綜合管理部審核后核算產(chǎn)量績效。

　�。�3）成品改制不核算產(chǎn)值，只核算30%產(chǎn)量。改制車輛出庫時須開具《領(lǐng)料單》，改制完成后開具《成品入庫單》注明成品改制，否則不予核算產(chǎn)量。

　　（4）新產(chǎn)品試制須核算產(chǎn)量，完工后相應(yīng)車間須辦理產(chǎn)成品入庫手續(xù)否則不予以核算產(chǎn)量。

　�。�5）外來加工部套件不核算產(chǎn)量，按實際單價核算產(chǎn)值。

　　4、計劃完成率考核辦法

　�。�1）成品及部套件計劃完成率由生產(chǎn)設(shè)備部每月核算編制《成品生產(chǎn)計劃達成率管制表》及《部套件生產(chǎn)計劃達成率管制表》，經(jīng)部門負責人簽字審核，分管副總審批后交綜合管理部。成品及部套計劃完成率不得低于95%（扣除其他部門或工序的影響）。當計劃達成率低于95%時，每減少一個百分點處罰計劃承接部門200元（責任劃分由部門負責）。

　�。�2）所有未按時完成的成品。每超過一個周期（5天）對涉及的責任部門（含生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)、供應(yīng)配套、技術(shù)以及銷售部客戶溝通等原因）按20元/臺處罰，超過第二個周期仍未完成時加倍處罰，依次類推。

　　（3）所有未按時完成的自制或采購部套件，每超過一個周期（5天）按20元/套處罰，超過5天加倍，依次類推。

　�。�4）是否超期一律以物流管理部成品及部套件入庫單為準，由生產(chǎn)設(shè)備部統(tǒng)計，綜合管理部復(fù)查，財務(wù)部審核。

　　5、質(zhì)量、6S考核

　　質(zhì)量及6S考核具體參見質(zhì)量及6S管理辦法執(zhí)行。出現(xiàn)車間、部門質(zhì)量處罰及6S處罰時由綜合管理部直接提交處罰申請，經(jīng)分管副總或總經(jīng)理簽字后交財務(wù)部現(xiàn)金處罰，不參與季度績效考核。

部門績效考核制度2

　　一、前言

　　考核是企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，它不僅有助于提高員工的工作效率，還能為公司的決策提供重要依據(jù)。為了更好地推動公司各部門的工作，我們制定了以下績效考核制度方案。本方案將涵蓋考核目的、考核周期、考核指標、考核方法、考核結(jié)果應(yīng)用等多個方面。

　　二、考核目的.

　　1.激勵員工的工作熱情，提高工作效率；

　　2.優(yōu)化部門工作流程，提升團隊凝聚力；

　　3.確保部門工作目標的實現(xiàn)，推動公司整體發(fā)展。

　　三、考核周期與范圍

　　1.考核周期：分為月度考核、季度考核和年度考核，具體時間根據(jù)各部門實際情況而定。

　　2.考核范圍：部門內(nèi)所有員工都需要參與績效考核，特殊情況下可進行個別調(diào)整。

　　四、考核指標與標準

　　1.工作業(yè)績：包括任務(wù)完成情況、工作效率、工作質(zhì)量等；

　　2.工作態(tài)度：包括工作積極性、協(xié)作精神、工作責任心等；

　　3.工作能力：包括專業(yè)、溝通能力、執(zhí)行能力等。

　　五、考核方法與實施

　　1.考核方法：采用上級評價法，即由直接上級對下屬進行評分。同時，可以結(jié)合同事互評、自我評價等方法，形成全方位的考核體系。

　　2.實施步驟：

　　(1)制定詳細的考核表，明確各項指標的權(quán)重和分值；

　　(2)組織培訓(xùn)，確保評分者了解評分標準和方法；

　　(3)評分者按照考核表進行評分，并保證評分過程公正、透明；

　　(4)匯總各評分者的結(jié)果，進行統(tǒng)計和分析，形成最終的績效考核結(jié)果。

　　六、考核結(jié)果應(yīng)用

　　1.績效獎金：根據(jù)績效考核結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予績效獎金的獎勵；

　　2.崗位調(diào)整：根據(jù)績效考核結(jié)果，對能力突出的員工提供晉升機會或調(diào)整崗位；

　　3.培訓(xùn)與發(fā)展：根據(jù)績效考核結(jié)果，為表現(xiàn)不佳的員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機會，以提高其工作能力；

　　4.溝通與改進：將績效考核結(jié)果與員工進行溝通，了解其工作不足，并共同制定改進措施，提高整體工作效率。

　　七、其他事項

　　1.各部門負責人應(yīng)充分理解并積極執(zhí)行績效考核制度，確保公平、公正；

　　2.在實施績效考核過程中，如發(fā)現(xiàn)問題或障礙，應(yīng)及時向上級匯報；

　　3.本方案自發(fā)布之日起開始執(zhí)行，如有必要，將根據(jù)實際情況進行修訂和完善。

　　八、總結(jié)

　　部門績效考核制度方案的制定和實施，旨在提高員工的工作效率，優(yōu)化部門工作流程，確保公司整體目標的實現(xiàn)。通過有效的績效考核，公司能夠了解員工的工作表現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取改進措施，促進員工的成長和公司的發(fā)展。同時，績效考核也是公司決策的重要依據(jù)，有助于公司做出更明智的決策。

部門績效考核制度3

　　一、前言

　　考核制度是企業(yè)管理中至關(guān)重要的一環(huán)，它不僅有助于提高員工的工作效率，還能為企業(yè)的長遠發(fā)展提供有力支持。為了更好地推動公司各部門的工作，我們制定了以下績效考核制度。

　　二、制度內(nèi)容

　　1. 考核周期：每月一次，具體時間由各部門自行安排。

　　2. 考核方式：采用上級評價與同事評價相結(jié)合的方式，同時結(jié)合員工自我評價。

　　3. 考核內(nèi)容：包括工作完成情況、工作效率、工作態(tài)度、團隊合作等方面。

　　4. 獎懲制度：根據(jù)考核結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予獎勵，對表現(xiàn)不佳的員工進行輔導(dǎo)和幫助。

　　5. 反饋機制：每次考核后，上級應(yīng)及時與員工進行溝通，了解員工的工作情況及需求，幫助員工提高工作效率。

　　6. 保密要求：所有考核數(shù)據(jù)和結(jié)果必須嚴格保密，不得泄露給任何無關(guān)人員。

　　三、實施步驟

　　1. 準備階段：各部門提前將本月的工作計劃和目標告知員工，以便員工明確工作方向和要求。

　　2. 考核階段：按照考核要求和標準，對員工進行全面評估。對于存在問題的員工，應(yīng)及時進行指導(dǎo)和幫助。

　　3. 反饋階段：將考核結(jié)果及時反饋給員工，幫助員工明確工作改進的方向和目標。同時，將考核結(jié)果與薪酬、晉升等掛鉤，激勵員工積極提高自身素質(zhì)和工作能力。

　　4. 匯總階段：每月底，人力資源部門將對各部門的.考核結(jié)果進行匯總，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)。同時，根據(jù)考核結(jié)果，制定相應(yīng)的激勵政策和改進措施。

　　四、制度意義

　　績效考核制度的實施，有助于提高公司整體工作效率，增強員工之間的團隊合作精神，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，為公司長遠發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。同時，也有助于優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，提高人力資源使用效率，為公司可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

　　五、結(jié)語

　　績效考核制度是企業(yè)管理工作中不可或缺的一部分，它不僅有助于提升員工的工作質(zhì)量，更能推動企業(yè)整體效益的提高。在實施過程中，我們必須確保制度的公平、公正和透明，同時也要根據(jù)實際情況不斷完善和優(yōu)化，使之更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展和員工成長。我們期待所有員工都能積極參與此制度，共同努力，實現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展。

部門績效考核制度4

　　第一條目的

　　為更好地完善公司項目管理和研發(fā)部門(具體為研發(fā)一部、研發(fā)二部、機構(gòu)部和工業(yè)設(shè)計部)內(nèi)部管理機制，保證研發(fā)項目的按期、高效、高質(zhì)完成，促進公司和研發(fā)部門員工自身的發(fā)展，特制訂本制度。

　　第二條

　　方法與原則

　　一、研發(fā)部門績效考核采用項目考核和部門考核相結(jié)合的方法，以項目考核為主，部門考核為輔。

　　(一)、項目考核是指以項目為單位，在項目過程中，相關(guān)部門對項目所涉及的研發(fā)部門的階段工作成果進行評估;在項目完結(jié)后，對參與項目的研發(fā)部門人員進行績效考核。

　　(二)、部門考核是指以部門為單位，部門負責人對其下屬員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、團隊合作等方面進行評估。

　　二、項目考核采用主要采用定量的原則，部門考核主要采用定性的原則。

　　第三條

　　適用范圍

　　本制度適用于公司研發(fā)部門所有員工。

　　第四條

　　績效考核流程圖(附件1)

　　一、項目考核，項目考核分為二級考核體制，即項目考核和項目成員考核。

　　(一)、項目考核：項目正式立項后，由產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心擬定《項目目標任務(wù)單》(附件2)，確定研發(fā)部、機構(gòu)部和工業(yè)設(shè)計部在該項目中項目進度、項目質(zhì)量、客戶滿意度和技術(shù)資料匯總目標，由產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心項目任務(wù)設(shè)立人(產(chǎn)品經(jīng)理，以下成為產(chǎn)品經(jīng)理)和研發(fā)部、機構(gòu)部和工業(yè)設(shè)計部接受該項目的負責人簽字確認，并經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核后留存一份復(fù)印件交人力資源部備案。

　　相應(yīng)部門按照EVT、DVT、MP和出貨以后四個階段依據(jù)《項目進度考核表》(附件3)、《項目質(zhì)量考核表》(附件4)、《項目客戶滿意度考核表》(附件5)和《項目技術(shù)資料匯總考核表》(附件6)，對項目研發(fā)情況進行評分;其中，EVT、DVT、MP考核時間依據(jù)項目目標任務(wù)單規(guī)定的時間節(jié)點，出貨以后以項目擁有3位客戶，且每位客戶出貨量達到10K或該項目出貨量達到50K作為該項目完結(jié)的時間節(jié)點進行考核。

　　(二)、項目成員考核：研發(fā)部門項目負責人接到項目后，依據(jù)項目任務(wù)單，分配任務(wù)到本部門相關(guān)員工。在該項目完結(jié)后，由成員直屬上司依據(jù)《研發(fā)部門項目個人工作業(yè)績考核表》(附件7)，綜合項目考核得分采取強制分布，對員工項目個人業(yè)績進行評分。

　　二、部門考核，是指按月度對研發(fā)部員工按管理職和員工崗位分類，由其分管領(lǐng)導(dǎo)和直屬上司進行評分。

　　第五條

　　項目考核責任界定

　　項目考核中各相關(guān)部門職責如下表：

　　部門

　　項目考核中的職責

　　總經(jīng)理辦公室

　　確定項目考核方式

　　監(jiān)督項目考核的執(zhí)行

　　監(jiān)督考核結(jié)果的使用

　　處理項目考核過程中的各種投訴

　　產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心

　　負責項目目標任務(wù)的擬訂

　　負責項目進度紀錄與考核

　　負責項目質(zhì)量紀錄與考核

　　負責項目的協(xié)調(diào)工作

　　質(zhì)量中心

　　負責項目質(zhì)量考核的紀錄與考核

　　客戶部

　　參與項目進度考核和客戶滿意度考核的制訂工作

　　負責項目進度紀錄與考核

　　負責項目客戶滿意度紀錄與考核

　　客戶服務(wù)中心

　　參與項目客戶滿意度考核的制訂工作

　　負責項目客戶滿意度紀錄與考核

　　人力資源部

　　負責項目考核的整體協(xié)調(diào)

　　負責項目成員考核的歸口管理

　　根據(jù)考核結(jié)果提出培訓(xùn)建議

　　具體組織落實考核結(jié)果的正確使用

　　總師室

　　負責項目技術(shù)資料匯總情況紀錄與考核

　　第六條

　　項目考核內(nèi)容和各階段考核所占權(quán)重

　　一、項目考核內(nèi)容分為項目進度、項目質(zhì)量、客戶滿意度和技術(shù)資料匯總四個方面，其考核內(nèi)容和相應(yīng)權(quán)重如下。

　　考核內(nèi)容

　　權(quán)重

　　項目進度30%

　　項目質(zhì)量50%

　　客戶滿意度10%

　　技術(shù)資料匯總10%

　　備注：客戶滿意度如為原創(chuàng)項目，即為內(nèi)部配合度;如為衍生項目，則包括內(nèi)部配合度和公司客戶滿意度

　　二、項目階段分為關(guān)鍵過程階段和結(jié)果兩個階段，關(guān)鍵過程以EVT、DVT和MP劃分，結(jié)果以項目擁有3位客戶，且每位客戶出貨量達到10K或該項目出貨量達到50K作為該項目完結(jié)的時間節(jié)點進行考核，每個階段考核結(jié)果所占權(quán)重如下表：

　　階段

　　權(quán)重

　　關(guān)鍵過程

　　EVT10%

　　DVT20%

　　MP30%

　　結(jié)果

　　出貨以后40%

　　第七條

　　項目目標調(diào)整

　　項目目標任務(wù)單一經(jīng)確定，原則上不許調(diào)整，如因?qū)嶋H需要調(diào)整，調(diào)整流程如下：

　　(一)、進度目標調(diào)整必須由產(chǎn)品經(jīng)理或研發(fā)部門項目負責人申請，研發(fā)部門項目負責人或產(chǎn)品經(jīng)理審核，產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心總監(jiān)核準。

　　(二)、質(zhì)量目標調(diào)整必須由產(chǎn)品經(jīng)理或研發(fā)部門項目負責人申請，研發(fā)部門項目負責人或產(chǎn)品經(jīng)理審核初審，產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心總監(jiān)審核，總經(jīng)理批準。

　　(三)、客戶滿意度目標不許調(diào)整。

　　(四)、項目周期在3個月以內(nèi)的項目，各項目標調(diào)整不得超過1次，項目周期超過3個月的項目，各項目標調(diào)整不得超過2次。

　　(五)、項目考核目標調(diào)整后，由產(chǎn)品經(jīng)理重新填寫《研發(fā)部項目目標任務(wù)單》，由產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)部門該項目負責人簽字確認(并附申請調(diào)整部門的申請報告和相關(guān)人員的書面同意意見)。

　　(六)、因公司客觀原因，項目目標未達成，須經(jīng)分管產(chǎn)品中心副總和分管運營中心副總的書面同意后方不影響其考核成績。

　　第八條

　　項目考核內(nèi)容

　　人力資源部根據(jù)項目目標任務(wù)單上的時間節(jié)點和項目完結(jié)后，組織對項目的考核工作。具體考核內(nèi)容如下：

　　一、項目進度考核

　　(一)、項目進度由產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心或客戶部進行日常記錄與考核。

　　(二)、項目進度考核采取項目延期率指標進行考核，項目延期率是指考核項目實際完成周期超出計劃完成周期的程度(完成周期以最后一次批準的變更計劃周期為準)。

　　(三)、項目進度考核得分計算方法。

　　1、項目延期率=(項目實際執(zhí)行天數(shù)-項目計劃執(zhí)行天數(shù))/項目計劃執(zhí)行天數(shù)×100%

　　2、項目進度得分(簡稱A)與項目延期率(簡稱x)關(guān)系如下表：

　　A備注

　　x=0A=100x=0表示按時完成得滿分;如果x<0，表明總進度超前，可以給予20分以內(nèi)的`正向激勵分

　　0

　　A=100-100×|x|×2x>50%

　　A=0(四)、項目進度考核流程

　　人力資源部根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的通知，由其安排產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心或客戶部對項目進度進行評分，并填寫《項目進度考核表》。

　　二、項目質(zhì)量考核

　　(一)、項目質(zhì)量由質(zhì)量中心和產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心進行日常記錄與考核。

　　(二)、項目質(zhì)量考核得分計算辦法。

　　項目質(zhì)量考核包括硬件方面、軟件方面、機構(gòu)方面和工業(yè)設(shè)計等四方面，其計算辦法是對照不同扣分標準進行評分，項目質(zhì)量考核中允許出現(xiàn)負分。

　　(三)、項目質(zhì)量考核流程。

　　人力資源部安排品質(zhì)量中心和和產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心對項目質(zhì)量進行評分，并填寫《項目質(zhì)量考核表》。

　　三、項目客戶滿意度考核

　　(一)、項目客戶滿意度由產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心或客戶服務(wù)中心和客戶部進行日常記錄與考核。

　　(二)、項目客戶滿意度考核得分計算辦法。

　　項目客戶滿意度考核包括不配合和投訴兩個方面，產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心或客戶服務(wù)中心和客戶部對研發(fā)部門在該項目中出現(xiàn)的不配合和投訴次數(shù)對照扣分標準進行評分。

　　不配合的界定：即指研發(fā)部門與考核部門之間在項目工作期間，也指研發(fā)部、機構(gòu)部和工業(yè)設(shè)計部在項目工作期間所表現(xiàn)出來的配合與否，不配合須采用書面形式進行告知，并將該書面告知抄送產(chǎn)品經(jīng)理或客戶項目經(jīng)理。

　　投訴即指客戶服務(wù)中心在產(chǎn)品售后一定時期內(nèi)收到客戶的投訴和埋怨。

　　(三)、項目客戶滿意度考核流程。

　　人力資源部安排產(chǎn)品戰(zhàn)略管理中心或客戶服務(wù)中心和客戶部對項目客戶滿意度進行評分，并填寫《項目客戶滿意度考核表》。

　　四、技術(shù)資料匯總考核

　　(一)、技術(shù)資料匯總由總師室負責日常記錄與考核。

　　(二)、技術(shù)資料匯總考核得分計算辦法。

　　技術(shù)資料匯總考核包括研發(fā)部門上交資料的及時性和數(shù)量，在項目技術(shù)資料匯總的幾個階段和項目完結(jié)后，總師室根據(jù)各研發(fā)部門上交的資料，對照《技術(shù)資料匯總考核表》上的要求，按其所缺少的文本數(shù)對照扣分標準進行評分。

　　(三)、技術(shù)資料匯總考核流程。

　　人力資源部安排總師室對技術(shù)資料匯總進行評分，并填寫《技術(shù)資料匯總考核表》。

　　所有四個考核內(nèi)容評分結(jié)束后，人力資源部計算各研發(fā)部門該項目綜合得分，將結(jié)果通知各相關(guān)部門并存檔。

　　第九條

　　項目成員考核

　　一、項目完結(jié)且公司項目考核小組對該項目考核分數(shù)出來后，研發(fā)部門項目負責人要求參與該項目成員成員的直屬上司依據(jù)《研發(fā)部門項目個人工作業(yè)績考核表》，對項目成員個人業(yè)績進行評分;如果某研發(fā)部門參與該項目的人數(shù)較少，項目考核得分即為該研發(fā)部門參與該項目所有成員的得分。

　　二、項目成員個人業(yè)績得分的算術(shù)平均分不得超過本部門該項目得分，且個人業(yè)績分數(shù)按如下標準正態(tài)分布。

　　項目得分

　　各分數(shù)段人數(shù)權(quán)重范圍

　　60分以下

　　60-69分

　　70-79分

　　80以上

　　60分以下

　　60%10%10%

　　60-69分

　　10%60%10%

　　70-79分

　　020%60%

　　80以上

　　020%60%

　　第十條

　　部門考核

　　作為項目考核輔助手段的部門考核，由人力資源部按月度組織，具體操作程序為：人力資源部在每月末，向研發(fā)部門負責人發(fā)放《管理職崗位考核表》和《員工崗位考核表》;直屬上司根據(jù)員工一個月的工作表現(xiàn)進行評分并簽字;直屬上司在與被考核員工交流溝通后，被考核員工對該評分發(fā)表本人意見并簽字;最后交至人力資源部，由人力資源部負責審核和備案。

　　第十一條

　　考核中的溝通與績效考核

　　一、項目進程中和項目完結(jié)后，產(chǎn)品經(jīng)理負責不定期召開由研發(fā)部門項目負責人和各考核部門負責人參加的項目溝通會，并形成專門的項目會議資料。

　　二、項目考核結(jié)束后一周內(nèi)，人力資源部負責召開由研發(fā)部門項目負責人和各考核部門負責人參加的項目考核會，就項目過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié)，研發(fā)部門項目負責人也可對其認為評分不合理的地方進行申訴，通過溝通達成一致意見，無法達成一致意見的，會上按少數(shù)服從多數(shù)的原則解決。

　　三、直屬上司在部門考核時，被考核員工對考核分數(shù)必須確認，并對有異議的地方進行溝通;直屬上司針對得分較低的員工要進行專門的溝通，分析其績效較低的原因，為該員工績效的提高提出指導(dǎo)性意見。

　　第十二條

　　本制度由績效管理處負責解釋。

　　第十三條

　　本制度經(jīng)總經(jīng)理辦公會議討論通過，自公布之日起生效。

部門績效考核制度5

　　一、研究意義

　　績效工資改革在全國高校范圍內(nèi)相繼實施，將績效工資作為傳統(tǒng)的職務(wù)工資、工齡工資的另一要素，對績效考核辦法、考核制度提出了新的挑戰(zhàn)。在選擇績效考核辦法時，高校教師、科研人員尚可以教學(xué)工作量、論文著作發(fā)行量等為要素進行“公分”換算的辦法進行考核，而居于職能部門的職員（高校教職工主要包括教師、職員、教學(xué)輔助人員和工勤人員，本文將后三類人員統(tǒng)一稱為“職員”）所從事的服務(wù)工作卻很難以定量的方法進行考核。職能部門職員作為高校日常工作有效運行的必備要素，其績效考核須做到合理、準確。本文正是基于定性和定量方法的結(jié)合，建立主要考核指標，運用層次分析法對各個指標賦予權(quán)重，結(jié)合考核指標的標準值和實際值，構(gòu)建績效考核評價體系，以此對高校財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員的工作進行有效考核。本文所研究的績效考核辦法也適用于高校其他部門職員的績效工作量考核，具有普遍適用性。

　　二、高校財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核指標體系

　　本文將對高校財務(wù)部門可能涉及到的各個工作職能板塊進行劃分和界定，并歸納出各板塊的主要工作內(nèi)容作為考核要點。為方便研究，本文將不考慮各職能板塊之間的工作交叉，統(tǒng)一將高校財務(wù)部門的工作職能劃分為財務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)核算管理、資金支付與安全管理、其他綜合服務(wù)等四大板塊，并結(jié)合各個板塊所要考核的主要工作內(nèi)容建立如下指標體系（見下頁表1）。

　　該指標體系既有定性指標也有定量指標，其中定性指標難以用絕對值或相對比率進行比較和評判，如預(yù)算編制及時情況、日常財務(wù)報銷工作服務(wù)質(zhì)量等指標，在績效考核過程中本文對該類指標評價統(tǒng)一劃分為優(yōu)、良、中、基本合格和不合格；而如原始憑證審核準確率、日常支付差錯率這類定量考核指標，可以通過專門的數(shù)據(jù)審核和計算，按照一定的評判標準較客觀、公正地確定考核等級。

　　三、運用層次分析法進行績效考核

　　建立好績效考核指標體系后，本文將進一步采用層次分析法確定各個指標相對重要性的權(quán)數(shù)，以進行綜合考核。下面將對層次分析法的具體運用做詳細介紹。

　　（一）構(gòu)建指標體系的層次結(jié)構(gòu)

　　在前文已經(jīng)建立好的績效考核指標體系基礎(chǔ)上，本文所劃分的指標層既為各個工作職能板塊的具體指標，也是用于考核的直接指標；而準則層則是財務(wù)預(yù)算管理等四大職能板塊，準則層在指標層的基礎(chǔ)上結(jié)合其對應(yīng)的權(quán)重計算得出考核總分值，也就是目標層的總分值。三個層面互相關(guān)聯(lián)，依層級逐步計算得出。

　�。ǘ�）構(gòu)建財務(wù)核算管理板塊的績效考核評價表

　　為使選取的考核指標具有代表性，特選取既含有定性指標又有定量指標的“財務(wù)核算管理”板塊作為研究對象進行詳細的權(quán)重計算和分值統(tǒng)計，其余三個板塊權(quán)重的計算思路和構(gòu)建法則與本板塊一致，本文將以判斷矩陣總表的形式展示其計算結(jié)果，而具體計算過程此處不再贅述。財務(wù)核算管理板塊的績效考核評價表構(gòu)建如下（見表2）。

　　表2中的“標準值”是指被考核單位領(lǐng)導(dǎo)人員在實際工作中期望被達到的水平，在實際考核過程中，可根據(jù)被考核人員所在部門的實際情況通過“專家意見平均值”“上級規(guī)定水平”“計劃或者預(yù)算值”等途徑獲得。本文旨在于提供一種考核思路，為便于研究，表中考核指標的“標準值”設(shè)置是筆者按照所在單位專業(yè)財務(wù)人員的情況反復(fù)思考和溝通后得出的一個數(shù)據(jù)，認為標準值為“優(yōu)”的取95分、“良”取85分、“中”取75分、“基本合格”取65分、“不合格”取55分，然后計算平均值而得。標準值一經(jīng)確定，不論偏高或偏低，只要對被考核對象均運用此值進行衡量，便不會影響最終考核結(jié)論。

　　“實際值”則是被考核單位領(lǐng)導(dǎo)人員在實際工作中所達到的水平，可以從被考核部門的財務(wù)數(shù)據(jù)、內(nèi)業(yè)資料、日常工作記錄中獲得。被考核單位可以在考核期期初就著手收集考核所需定性指標的實際值，在考核時按上述方法折算成具體的分值即可。

　　（三）構(gòu)建比較判斷矩陣并進行檢驗

　　1.構(gòu)建判斷矩陣并賦值。建立好評價表以后，接下來就要構(gòu)建評價所需的判斷矩陣，并對其賦值。需要說明的是，所構(gòu)造矩陣中的元素aij 表示同一準則下指標i對指標j的重要性程度。本文在對aij 賦值時，通過反復(fù)詢問財務(wù)部門專業(yè)財務(wù)人員，再根據(jù)判斷矩陣的規(guī)則，判斷兩個元素中哪個比較重要，重要多少，對重要性程度按1―9賦值（重要性標度值見表3）。

　　由表6可知，表中D即為三個層面中各項考核指標的重要性相對于該層面而言所占的權(quán)重。

　　確定好各個具體指標所在層面的.所占權(quán)重后，接著確定財務(wù)預(yù)算管理等四個層面（準則層）在高校財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核層面（目標層）所占比重，以計算考核總分值。確定四個層面的方法和原理同上述方法，具體結(jié)果見下頁表7。

　　由表7可知，財務(wù)預(yù)算管理等四個層面相對于財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核總層面的權(quán)重分別為18.93%、35.07%、35.07%、10.93%。

　�。ㄋ模┙�立高效財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核總表

　　確定好各個具體指標及各個層面的權(quán)重后，即可建立考核總表（見表8），首先對各個工作職能板塊的標準值和實際值賦值，進而根據(jù)前文計算出的每一層面各具體指標的權(quán)重計算出各個職能板塊的得分，再結(jié)合四個職能板塊層面的權(quán)重最終便可計算出評價總分，用以評價高校財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員履責情況。表8僅列示出“財務(wù)核算管理”層面的計算，其余三個層面可以參考該層面進行賦值并計算，得出該考核總表的總得分，計算過程不再贅述。

　　通過表8可以得出四個層面的綜合得分，再結(jié)合表9可以得出四個考核層面的權(quán)重，二者相乘便可以得出表9的績效考核總得分，用以評價被考核人員的履責情況，作為績效考核的有效依據(jù)。

　　四、結(jié)論

　　本文分別從定量和定性兩個方面構(gòu)建了財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核體系，運用層次分析法確定各個具體指標的權(quán)重且均通過了一致性檢驗，克服了傳統(tǒng)考核方法的局限性，為績效考核方法提供了新的考核思路和有力的依據(jù)。但隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和高校領(lǐng)導(dǎo)人員管理責任的加重，本文所構(gòu)建的考核思路也應(yīng)該不斷修正和完善，使其真正在工作中發(fā)揮積極、有效的作用。

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