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海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得
我們在一些事情上受到啟發(fā)后，有這樣的時機，要好好記錄下來，這樣能夠培養(yǎng)人思考的習(xí)慣。那么你知道心得體會如何寫嗎？以下是小編為大家整理的海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得1
在培訓(xùn)會上向我們講解了:海爾的發(fā)展勵程，海爾的OEC管理法、激勵激制、認真文化。
海爾經(jīng)過二十年的發(fā)展，從一個虧損幾百萬的小企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售600億的國際型大集團，業(yè)績增長了1萬多倍，海爾的成功之路堪稱中國企業(yè)發(fā)展史上一個罕見的成功案例。海爾同中國其它企業(yè)一樣，先是從國外引進設(shè)備、技術(shù)、管理方法，然后再結(jié)合實際進行自創(chuàng)更新.但由于中國的國民性“做事不認真，做事太聰明”導(dǎo)致大部份的企業(yè)最終失敗，最后經(jīng)過二十年的發(fā)展只有海爾取得了成功，能在中國的國民性上，做出這樣成功的企業(yè)，已是一件奇事.更為稱奇的是，每當(dāng)那些因虧損即將破產(chǎn)的企業(yè)，被海爾收購后，海爾只需注入它的管理模式，就能讓這些企業(yè)一兩年后扭虧為盈。在海爾身上發(fā)生的這些大量奇跡事實，讓很多中國企業(yè)放棄了學(xué)習(xí)豐田、三星的模式，轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)更適合中國國民性的海爾模式。
海爾的OEC管理法主要強調(diào)“日清日畢，日清日高”的理念.公司的每個員工，每天要填寫日清表，要總結(jié)、比較、要給自已打等級，這樣每天進行P計劃、D執(zhí)行、C檢查、A總結(jié)提高，的閉環(huán)原則，公司以日清表為依據(jù)，來進行日考核、日工資制.從而強迫員工每天認真工作、積極進步。
海爾的激勵機機制也頗具創(chuàng)新，它認為激勵最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一個金跎子人后放一只老虎，想要錢的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海爾的激勵方法，有很多地方值得我們?nèi)ソ梃b.比如在精神上建立員工激勵墻、小發(fā)明小改善用員工的名字命名，在物質(zhì)上對有貢獻的員工，發(fā)放火鍋消費券、用餐時獎勵雞腿等，在懲罰上讓員工直接面向顧客負責(zé)，每位操作者所做的產(chǎn)品都有條碼，維修人員發(fā)現(xiàn)某部件不良時，用掃描機一掃描，就能查到操作者是誰。正是通過這種公正的獎懲，才讓海爾的員工產(chǎn)生充分的競爭感、榮恥感，才讓員工每天都覺得有奔頭.
當(dāng)然海爾還有許多的管理方法，但這些方法再多，如果沒有去認真執(zhí)行，那這一切都只是在走形式而已。海爾的認真文化，是專門征對中國的國民性，而推行的一種文化。以至于出現(xiàn)上從老總砸冰箱，下到管理人員穿白襪子檢查5S，再下到員工“回到家后打的冒雨關(guān)窗”，的種種認真現(xiàn)象。用張瑞敏的一句話說：簡單的'事二十年都做對就是不簡單。一件簡單的事需要由上到下的去認真去執(zhí)行。
最后做了總結(jié)性的講話:海爾的管理方法很好很簡單,即便這樣我們拿來也不一定適用,因為我們“做事不認真，做事太聰明”平時在工作中,喜歡今天的事推到明天,明天如果沒人跟蹤,事情就不了了之了.久而久之就養(yǎng)成了一種拖拉、推委、不認真的工作習(xí)慣。我們學(xué)習(xí)海爾模式,首先要學(xué)習(xí)它的認真文化,來改變我們的工作態(tài)度,養(yǎng)成認真的習(xí)慣.這樣學(xué)習(xí)海爾的其它的管理方法,就能如魚得水取得成功
天下事最怕認真二字,其實我們作為操作者,公司給我們的要求就是認真去執(zhí)行,只要我們?nèi)巳硕既フJ真執(zhí)行,那么建設(shè)重慶天納克成為顧客首選供應(yīng)商的目標(biāo)就指日可待!
海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得2
海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。
海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，20xx年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；20xx年，海爾品牌價值高達749億元，自20xx年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，20xx年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。20xx年，在《亞洲華爾街日報》組織的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式（又稱“日日清”、“日清日高”管理法）、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。
我們到海爾學(xué)習(xí)的感想如下:
一、學(xué)習(xí)海爾的思路，構(gòu)建煤礦學(xué)習(xí)型組織
在知識經(jīng)濟時代，知識更新加快，技術(shù)創(chuàng)新不斷。要想跟上時代的節(jié)奏，個人需要終身學(xué)習(xí)。對于一個企業(yè)而言，學(xué)習(xí)是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是促進企業(yè)發(fā)展的根本力量。海爾管理專家認為；要學(xué)習(xí)海爾的思路，就要達到感悟。
①是指我們借鑒海爾好的做法，打開自己的思路，盡量少走彎路
�、谒悸肪褪浅雎�，就是財路
�、塾^念決定成敗
④沒有危機感就沒有前途。
未來最成功的企業(yè)將是不斷地從簡單中看到深刻，從重復(fù)中看到變化，從不斷的重復(fù)中看到意識到事物內(nèi)部的規(guī)律才能持久的把握競爭優(yōu)勢。在企業(yè)中實施對知識運用的管理，可以有效地促進企業(yè)的學(xué)習(xí)行為，提高學(xué)習(xí)效果；通過制度創(chuàng)新使傳統(tǒng)企業(yè)迅速向?qū)W習(xí)型組織進行轉(zhuǎn)化，可以使企業(yè)的學(xué)習(xí)能力鞏固和強化，并最終使學(xué)習(xí)成為企業(yè)的重要價值觀和競爭力。
在知識經(jīng)濟時代，把知識就是力量變?yōu)閷χR的運用就是力量，使企業(yè)進入自我學(xué)習(xí)、自我組織、自我控制、自我發(fā)展的新境界。 學(xué)習(xí)是一件自主的事，只有自主地、充滿快樂地學(xué)習(xí)，才能真正了解學(xué)習(xí)的真諦。因此，在向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)化過程中，不應(yīng)死板教條。對于海爾的先進管理經(jīng)驗或其它成功的管理模式，我們既不能盲目借鑒和引進，又不能固步自封，陳德耀教授舉例說明非常明了，“我們吃狗肉長的是人肉而不是長狗肉”，因而我們要根據(jù)煤礦自己的特點，不斷、不怕揭短，每天完善一點點，進步一點點，循序漸進，建立有自身特色的、適應(yīng)自身情況的學(xué)習(xí)目標(biāo)、計劃。
二、學(xué)習(xí)海爾的創(chuàng)新，達到整合創(chuàng)新
海爾認為：企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對小球有個止動力，但僅有止動力只能使小球維持原來的高度，而唯有打破平衡狀態(tài)，創(chuàng)造新動力，才能帶動企業(yè)攀上新的臺階。這就需要企業(yè)的每一個人都保持創(chuàng)新的精神。
美國的管理大魯克有一句名言：“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。我們理解為通過創(chuàng)新可以創(chuàng)造一種新的資源，創(chuàng)造一種新的市場�，F(xiàn)在都在提技術(shù)創(chuàng)新，其實技術(shù)創(chuàng)新不應(yīng)是一個孤立的概念，特別對企業(yè)而言，必須把技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)的實際情況和發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，只有把技術(shù)創(chuàng)新建立在一個全方位的創(chuàng)新平臺上，才能對提高企業(yè)競爭力產(chǎn)生巨大的推動作用。市場是在不斷變化的。所以創(chuàng)新的成果都是暫時的，是相對的，今天的成果到明天就不一定是成果。自己首先要先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠不被別人打倒。但這個觀點接受起來卻并不容易，因為技術(shù)人員設(shè)計時往往想的不是市場而是論文，有沒有論文價值、學(xué)術(shù)價值，總認為自己的成果是完美的，不愿接受別人的批評，很難超越自己，象自己的孩子一樣，怎么看怎么好。其實當(dāng)你的成果受到市場歡迎的時候，就說明很快就要被別人超越了，而且別人怎樣超越你，你永遠不會知道。既然如此，從成果出來的那一天起，你就只有自己否定自己，再開發(fā)一個更新更好的產(chǎn)品，永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。海爾非常注重開發(fā)人才的潛能。對科研人員采用“賽馬而不相馬”的動態(tài)激勵機制，鼓勵科研人員最大限度地發(fā)揮自己的特長。在科研人員內(nèi)部把外部競爭效應(yīng)內(nèi)部化，每個人的收入不是長官說了算而是市場說了算，根據(jù)科研人員的成果創(chuàng)造的市場效果決定開發(fā)人員的報酬。同時借鑒國外高技術(shù)公司的經(jīng)驗，在海爾計算機事業(yè)部逐步實行科研人員股份制，極大的激發(fā)了科研人員的積極性和創(chuàng)造潛能。
長期以來，煤礦生產(chǎn)經(jīng)營管理方式較為粗放，制約著我們的發(fā)展，多年來養(yǎng)成的.＂看慣了，干慣了，習(xí)慣了＂的舊思想，老觀念在相當(dāng)一部分干部職工中根深蒂固，因此我們要進行管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新最終是要通過一系列制度來落實，我們要圍繞創(chuàng)新制度管理，以制度管理助推行為規(guī)范，因此說管理是一種實踐，其本職不在于＂知＂而在于＂行＂，在市場經(jīng)濟下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”，企業(yè)是大河，每一個員工都應(yīng)是這條大河的源頭，因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責(zé)任心和積極性。既然源頭的關(guān)鍵是員工的責(zé)任心和積極性，員工的積極性應(yīng)該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出，因此就應(yīng)該建立一種機制，使每一個員工都成為自主創(chuàng)新的主體。
我們應(yīng)該借鑒海爾5W4S的管理模式， 5W即是WHY—目的（標(biāo)），WHAT—標(biāo)準(zhǔn)，WHERE—地點（崗位），WHO—責(zé)任人，WHEN—進度。4S即SEIRI—整理，SEIKETSV—清潔，SHIXSUKE—素養(yǎng)，SAFETY—安全，其中WHAT—標(biāo)準(zhǔn)包括整理、清潔、素養(yǎng)。具體實施辦法即是在班前會讓我們的每一位職工都明白和接受自己的工作任務(wù)（目標(biāo)）和工作地點（崗位），按照標(biāo)準(zhǔn)，工程質(zhì)量和領(lǐng)導(dǎo)要求的進度，安全地完成每一班的工作任務(wù)，并在工作結(jié)束后填寫“兩書一表”即崗位責(zé)任書、作業(yè)指導(dǎo)書、日清表而這些工作就由單位巡查領(lǐng)導(dǎo)來實現(xiàn)閉環(huán)管理，對于一些質(zhì)量意識不強，工作標(biāo)準(zhǔn)不高，干事粗枝大葉，經(jīng)常留小尾巴的職工應(yīng)嚴(yán)格按照責(zé)任追究制進行處理，對于輔助單位的領(lǐng)導(dǎo)不能每班都巡查到的地點，就由本班班長和上下班交接時的交接單進行閉環(huán)管理。同時，加大安全檢查力度，對每臺設(shè)備、每個崗點、每個管理上的小缺點，小漏洞進行整治，不放過任何一個細節(jié)，對檢查出的問題進行登記在卡，寫清問題所在單位，落實到責(zé)任人并限期整改，對于在檢查中沒有出現(xiàn)問題或工作表現(xiàn)比較出色的職工可給予適當(dāng)?shù)莫剟�，以激勵職工們的質(zhì)量意識和提高本人的素養(yǎng)。
海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得3
終于有機會參加了段組織中層赴青島的參觀學(xué)習(xí)，親身感知了以海爾集團為代表的中國現(xiàn)代化民族企業(yè)發(fā)展壯大的歷程，回來后又認真學(xué)習(xí)了部“4.22”電視電話會議的精神，使我感受到中國鐵路正站在歷史的轉(zhuǎn)型期，鐵路企業(yè)的發(fā)展如何借鑒成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，我們東輛人、東輛的管理者如何掌好舵帶好頭，是我們需要共同解決的新課題，下面就此次學(xué)習(xí)結(jié)合自身工作談以下幾點心得。
一、 改革是企業(yè)發(fā)展的動力
通過講師介紹84年以前的海爾是虧損147億的青島冰箱廠，企業(yè)基本談不上管理，職工陋習(xí)比比皆是，沒有質(zhì)量是生命的概念，時任廠長的張瑞敏為了徹底扭轉(zhuǎn)局面，出臺了十三條規(guī)定、砸冰箱等舉措，使一個剛剛兼并重組的企業(yè)樹立質(zhì)量為本的理念。從84年至今，海爾的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段，即從無序到有序、從有序到體系、從體系到高度、從高度到延伸，現(xiàn)在海爾已經(jīng)做為國內(nèi)白色電器的龍頭老大，產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。海爾商標(biāo)在96年的無形資產(chǎn)價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌，海爾這一切無不是在企業(yè)不斷改革中取得的成績。在參觀過程中，我們在海爾的大樓上鳥瞰了其張總專用的直升飛機停機坪，其周圍草坪的圖案是其產(chǎn)品銷往的世界地圖。
聯(lián)想我們從事的車輛檢修工作，其產(chǎn)品就是車輛的檢修質(zhì)量，我想隨著鐵路體制機制改革，不久的將來車輛段的效益一定是以修車質(zhì)量取勝，如何在保證質(zhì)量的前提下，通過改革減少不必要的浪費，節(jié)約修車成本提高經(jīng)濟效益。未來的檢修車招標(biāo)更應(yīng)該貼近實際、成本精打細算，真正走進市場靠的是管理、靠的是實力。
二、 創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉
在參觀學(xué)習(xí)海爾的生產(chǎn)車間，從管理方式到小發(fā)明小創(chuàng)造，無不體現(xiàn)著海爾創(chuàng)新的身影。在參觀其滾筒洗衣機組裝流水線時，發(fā)現(xiàn)其對面地上畫了一雙大腳印，通過講解員得知這是海爾在班組管理上的一個創(chuàng)新，即最初是職工犯錯后當(dāng)著班組全員站在大腳印上進行反省，但在海外的生產(chǎn)車間由于異國文化的差異，大腳印又成為對當(dāng)日做的最好的職工進行表揚的平臺。不論是表揚還是批評，我想這個細節(jié)在我們段的班組建設(shè)上，特別是實現(xiàn)自控型班組的管理上，應(yīng)該可以加以嘗試，從由領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)槁毠ぷ约罕磉_，正面表揚樹立榜樣，增強班組向上，人人爭先的進取精神。
在海爾的.管理上創(chuàng)新也比比皆是，如其成體系的OEC管理模式，即“日事日畢、日清日高”，這八個字代表了海爾管理的主要理念。今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有所提高，明天的目標(biāo)應(yīng)該比今天的要高，斜坡球體論、人單合一等。做為生產(chǎn)家用電器的企業(yè)，特別是進入市場經(jīng)濟、中國加入WTO，國外企業(yè)外國產(chǎn)品對中國消費市場的沖擊，海爾能逆流而上正是基于這些理念的支撐。我想鐵路企業(yè)放權(quán)后，要自取生路，僅靠客貨車運輸單打一是無法完全生存的。當(dāng)前恰逢新的部領(lǐng)導(dǎo)班子提出的抓好運輸主業(yè)，發(fā)展多元經(jīng)濟，盛部長曾說過，當(dāng)今市場經(jīng)濟大潮中，一個企業(yè)只靠一種產(chǎn)品是沒法做大做強長久發(fā)展的。記得在一次干部培訓(xùn)班上，一位經(jīng)濟學(xué)教授談到我們的高鐵經(jīng)營，說鐵路應(yīng)該不能僅靠車票的收入來維系企業(yè)的生存，其實因高鐵的建設(shè)所帶來的各種其他產(chǎn)業(yè)如旅游、廣告、餐飲、商業(yè)、服務(wù)等隱性效益是非常巨大的。我想在未來鐵路企業(yè)放權(quán)后，我們段通過一定的激勵政策，多經(jīng)也可以學(xué)學(xué)江岸段、豐臺段圍繞主業(yè)研發(fā)生產(chǎn)各種非標(biāo)產(chǎn)品、自制配件等，一來提高我段的競爭力，二來也盤活主業(yè)的經(jīng)濟效益。
三、 文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂
文化是一個群體在一定時期內(nèi)形成的、理念、行為、習(xí)慣，及由這個群體整體意識所輻射出來的一切活動。從進入海爾到離開，整個企業(yè)都充斥著自有的文化，就如張瑞敏所說的，企業(yè)的無形勝過有形，就是說當(dāng)一個企業(yè)有了自主的文化氛圍，職工的所作所為就形成一種習(xí)慣一種傳統(tǒng)一種自覺行動，我想這么龐大的企業(yè)單純靠規(guī)章或者管理干部去監(jiān)督，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升
是不現(xiàn)實的。海爾從辦企業(yè)到自己辦海爾大學(xué)，為每位打工者都提供了自我提升的環(huán)境和可能性。進入海爾大學(xué)的校園里，每一處景色都獨具匠心深含寓意，可以說在這里學(xué)習(xí)是一種享受。 聯(lián)想到我們現(xiàn)在的培訓(xùn)方式，企業(yè)需要高素質(zhì)的職工，但一是缺乏競爭機制，職工認為學(xué)與不學(xué)一個樣，往往是管理者著急，職工沒有積極性；二是沒有好的文化氛圍，也就是缺乏靈魂的東西，職工對企業(yè)的發(fā)展看不清，沒有原動力，愛崗敬業(yè)無從談起�，F(xiàn)在我段也在通過各種渠道和方式來營造自己的文化，如先進工作者一條路、名言警句的垃圾箱、宣傳我段的掛歷、“十五三對規(guī)”的創(chuàng)新管理手段等，但我想我們應(yīng)該做的更多，比如將各種宣傳印制在臺帳的扉頁上，工作場所、班組休息室、單身宿舍、食堂、廁所凡是有人出沒的地方，就有規(guī)范就有文化，用環(huán)境去影響一個人一個單位一個企業(yè)。
四、 精細是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)
海爾還有一個成功企業(yè)共有的特征就是精細。對我印象最深的是，培訓(xùn)的講師是一位從事人力資源部門的主管，對如何對待其每年的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)考核）談了很多管理的精細之處。企業(yè)要在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，及時適應(yīng)瞬息萬變的市場需求，員工招聘的數(shù)量、素質(zhì)、時機等都是訂單能否消化，產(chǎn)品能否交付的關(guān)鍵因素。而如何把握準(zhǔn)確的度，在看似無法量化的人力資源部門對待一年目標(biāo)制訂做到了量化和可行性。他們首先會根據(jù)
企業(yè)制訂的奮斗目標(biāo)，如生產(chǎn)多少產(chǎn)品，產(chǎn)值達到多少，利潤提高多少等等著手，要實現(xiàn)這些目標(biāo)需要多少訂單，分析不同季節(jié)、不同市場、不同國家等因素，根據(jù)生產(chǎn)效率換算出需要多少員工，什么崗位需要多少，什么素質(zhì)學(xué)歷等的要求。另外要考慮訂單發(fā)生的季節(jié)，不同工種崗前培訓(xùn)的時間等，要做到生產(chǎn)一線需要人時，就有勝任崗位的職工可以投入生產(chǎn)，保證不延誤。像這么一個詳盡的全年安排，需要做大量的市場，對各種崗位了如指掌，而且這些目標(biāo)要細化到每季度、每月、每周、每天，部門內(nèi)部、部門之間、上下級多次溝通，真正切實可行才確定下來執(zhí)行，通過將每天的事做完，保證全年的任務(wù)可以實現(xiàn)。要將真正的目標(biāo)落到實處，我想沒有精細的分析、有力的數(shù)據(jù)支撐，是很難兌現(xiàn)和符合實際的，同時工種越做的精細，對于人力成本的節(jié)約是顯而易見的。
我們現(xiàn)在處在轉(zhuǎn)型期，可以回顧每年上報的規(guī)劃，真正能按照年初的計劃完全兌現(xiàn)的有幾個？首先是在計劃制訂時，多數(shù)是拍腦門訂的，缺乏對前期工作的認真調(diào)研和思考，具體細化措施和時間安排也是粗枝大葉，沒有考慮不可遇見的因素，最后只能是邊做邊改計劃，實在完成不了就應(yīng)付了事，質(zhì)量難以保證。我想這一點就值得我學(xué)習(xí)，所謂“磨刀不誤砍柴工”，對于每一個軟件項目，要確實沉下身子充分調(diào)研估算工作量，不能不切合實際的著急上馬，最后只能事倍功半。
總之，學(xué)習(xí)海爾使我打開眼界，太多的營養(yǎng)值得汲取。
海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得4
近年來，海爾在企業(yè)文化創(chuàng)新方面，將兩個文明建設(shè)做到了有機結(jié)合，形成了相互依存、共同發(fā)展的格局，海爾已發(fā)展成為世界第四大白色家電制造商，成為中國電子信息百強之首，成為現(xiàn)代企業(yè)的典范。
2月26日至27日，在公司組織和領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下赴青島海爾集團參觀學(xué)習(xí)，通過身臨其境，現(xiàn)場感受了海爾的企業(yè)文化創(chuàng)新，一進園區(qū)，就感到了一種生機勃勃的景象，里每個人都很忙碌，都那么井井有條。這里的環(huán)境讓人一點也感覺不到是走進了一個工廠，而是像公園一樣，讓人感覺很舒適也很輕松。下面談一談學(xué)習(xí)海爾企業(yè)文化的感想。企業(yè)文化是指企業(yè)在市場經(jīng)濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。通過對海爾的企業(yè)文化的學(xué)習(xí)，我認識到企業(yè)文化的核心內(nèi)涵就是要以人為本。
在海爾，真正做到了“以人為本”，使員工對企業(yè)產(chǎn)生了強烈的歸屬感，員工從愿意跟著企業(yè)工作，變成自己為自己工作，將自己當(dāng)作企業(yè)的一部分，個人與企業(yè)命運緊緊相連，不可分割。在這里我們看不到太多的宣傳牌板，他們對員工的宣傳教育主要是通過海爾大學(xué)教育基地加以灌輸。每個海爾員工都要根據(jù)工作的分工不同進行不同程度、不同類型的海爾思想、海爾觀念、海爾文化的灌輸，不斷地布道，讓員工認識到優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人生產(chǎn)出來的，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。海爾的以人為本體現(xiàn)在兩個方面，一方面是在管理上，海爾為員工創(chuàng)造了一個與企業(yè)共同發(fā)展的機制，為員工搭建舞臺，提供機會。集團各企業(yè)都根據(jù)實際情況制定自己的管理規(guī)章制度，使嚴(yán)格的規(guī)章制度覆蓋整個集團企業(yè)。這種機制使每位員工都能夠找到一個發(fā)揮自己才能的位置。海爾創(chuàng)造的是這樣一種文化氛圍——你干好了，就會得到正激勵與尊重；同樣，干得不好，會受到負激勵。這種機制可以不斷地為企業(yè)發(fā)展催生新人才，將企業(yè)的.創(chuàng)造性保持下去。用人機制是根本，但是僅有嚴(yán)格的機制，也難以長期留住優(yōu)秀人才。
因此，另一方面，海爾還提倡“創(chuàng)造感動”，把員工當(dāng)作主體，一切以人為中心，讓員工有當(dāng)家作主的感覺，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍。海爾企業(yè)文化，最核心的部分就體現(xiàn)為對人的尊重。海爾講究對待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業(yè)的鐵心。海爾集團以高效的精細化管理、優(yōu)良的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，打開了國內(nèi)國際市場，贏得了良好的社會信譽，被譽為“海爾現(xiàn)象�！彼某晒γ卦E就在于“精”和“細”。海爾集團從領(lǐng)導(dǎo)決策、管理制度、人才的運用等方面都體現(xiàn)著精細化的管理方式。在參觀的過程中，給我印象最深的當(dāng)屬海爾的“6S”大腳印。海爾每個班組的工作現(xiàn)場，都有一幅60平方厘米、紅框、白芯、印一雙綠色大腳印的圖案，站在上面，能夠看到一幅寫有“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”的醒目標(biāo)牌，因此被稱為“6S大腳印”，即6S自檢站。每天班后會上，車間班長站在“6S大腳印”上，總結(jié)當(dāng)天的6S工作，批評表現(xiàn)較差的員工，表揚表現(xiàn)好的員工。優(yōu)秀員工對當(dāng)天的工作進行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法，共同提高。聽完講解員對海爾集團實施“6S大腳印”法的介紹后我感到像海爾這種企業(yè)之所以能夠取得今天的成績，是因為他們每一名員工的工作態(tài)度和對工作細節(jié)的。
這次青島學(xué)習(xí)之行的收獲是很大的，通過海爾資深培訓(xùn)師系統(tǒng)全面地生動講解，親臨管理、生產(chǎn)現(xiàn)場的切身感受，使我們最直觀、最真切地感受到海爾的OEC管理已經(jīng)融入了他的企業(yè)文化，一種看似無形卻無處不在的文化底蘊和內(nèi)含沖擊著我們的視覺、聽覺與觸覺，帶給我們思考的靈感。每一個企業(yè)都有其獨特的行業(yè)特性與歷史背景，所形成的企業(yè)文化也各不相同，企業(yè)文化不能照搬，但海爾企業(yè)文化的建設(shè)經(jīng)驗卻是值得我們借鑒與學(xué)習(xí)的。我深刻的覺得在創(chuàng)新的同時，態(tài)度決定一切，細節(jié)決定成敗”，讓我們以更積極、更熱情的態(tài)度，更飽滿的工作斗志充實自己的每一天，做好自己的每一份工作
海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得5
在培訓(xùn)會上向我們講解了：海爾的發(fā)展勵程，海爾的OEC管理法、激勵激制、認真文化。
海爾經(jīng)過二十年的發(fā)展，從一個虧損幾百萬的小企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售600億的國際型大集團，業(yè)績增長了1萬多倍，海爾的成功之路堪稱中國企業(yè)發(fā)展史上一個罕見的成功案例。海爾同中國其它企業(yè)一樣，先是從國外引進設(shè)備、技術(shù)、管理方法，然后再結(jié)合實際進行自創(chuàng)更新。但由于中國的國民性“做事不認真，做事太聰明”導(dǎo)致大部份的企業(yè)最終失敗，最后經(jīng)過二十年的發(fā)展只有海爾取得了成功，能在中國的國民性上，做出這樣成功的企業(yè)，已是一件奇事。更為稱奇的是，每當(dāng)那些因虧損即將破產(chǎn)的企業(yè)，被海爾收購后，海爾只需注入它的管理模式，就能讓這些企業(yè)一兩年后扭虧為盈。在海爾身上發(fā)生的這些大量奇跡事實，讓很多中國企業(yè)放棄了學(xué)習(xí)豐田、三星的模式，轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)更適合中
國國民性的海爾模式。
海爾的OEC管理法主要強調(diào)“日清日畢，日清日高”的理念。公司的每個員工，每天要填寫日清表，要總結(jié)、比較、要給自已打等級，這樣每天進行P計劃、D執(zhí)行、C檢查、A總結(jié)提高，的閉環(huán)原則，公司以日清表為依據(jù)，來進行日考核、日工資制。從而強迫員工每天認真工作、積極進步。
海爾的激勵機機制也頗具創(chuàng)新，它認為激勵最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一個金跎子人后放一只老虎，想要錢的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海爾的激勵方法，有很多地方值得我們?nèi)ソ梃b。比如在精神上建立員工激勵墻、小發(fā)明小改善用員工的名字命名，在物質(zhì)上對有貢獻的員工，發(fā)放火鍋消費券、用餐時獎勵雞腿等，在懲罰上讓員工直接面向顧客負責(zé)，每位操作者所做的產(chǎn)品都有條碼，維修人員發(fā)現(xiàn)某部件不良時，用掃描機一掃描，就能查到操作者是誰。正是通過這種公正的獎懲，才讓海爾的員工產(chǎn)生充分的'競爭感、榮恥感，才讓員工每天都覺得有奔頭。
當(dāng)然海爾還有許多的管理方法，但這些方法再多，如果沒有去認真執(zhí)行，那這一切都只是在走形式而已。海爾的認真文化，是專門征對中國的國民性，而推行的一種文化。以至于出現(xiàn)上從老總砸冰箱，下到管理人員穿白襪子檢查5S，再下到員工“回到家后打的冒雨關(guān)窗”，的種。種認真現(xiàn)象。用張瑞敏的一句話說：簡單的事二十年都做對就是不簡單。一件簡單的事需要由上到下的去認真去執(zhí)行。
最后做了總結(jié)性的講話：海爾的管理方法很好很簡單，即便這樣我們拿來也不一定適用，因為我們“做事不認真，做事太聰明”平時在工作中，喜歡今天的事推到明天，明天如果沒人跟蹤，事情就不了了之了。久而久之就養(yǎng)成了一種拖拉、推委、不認真的工作習(xí)慣。我們學(xué)習(xí)海爾模式，首先要學(xué)習(xí)它的認真文化，來改變我們的工作態(tài)度，養(yǎng)成認真的習(xí)慣。這樣學(xué)習(xí)海爾的其它的管理方法，就能如魚得水取得成功
天下事最怕認真二字，其實我們作為操作者，公司給我們的要求就是認真去執(zhí)行，只要我們?nèi)巳硕既フJ真執(zhí)行，那么建設(shè)重慶天納克成為顧客首選供應(yīng)商的目標(biāo)就指日可待！
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