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《工程項目風(fēng)險管理》心得體會
當(dāng)我們心中積累了不少感想和見解時,將其記錄在心得體會里,讓自己銘記于心,這樣能夠培養(yǎng)人思考的習(xí)慣。應(yīng)該怎么寫才合適呢?以下是小編為大家收集的《工程項目風(fēng)險管理》心得體會,歡迎大家分享。
《工程項目風(fēng)險管理》心得體會1
在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下,xx12個項目有條不紊地進行,本年度設(shè)計、機電安裝方面作如下工作總結(jié)。
一、工程概況及xx設(shè)計完成工作量情況:
1、本年度工程概況:
正在啟動的項目:1、5、6地,2、購物中心,3、xx大酒店地塊,4、電纜入地。
正在施工的項目:1、xx住宅,2、主題購物區(qū),3、會所,4、團山路,5、環(huán)湖路,6、街坊路。
正在掃尾的項目:xx廣場。
2、本年度設(shè)計及配合施工設(shè)計情況:
備注:正在進行施工的建筑面積為xx㎡;道路施工的總長度為xxm;正在進行設(shè)計的建筑面積為xx㎡。
二、本年度xx設(shè)計(部門)管理設(shè)計內(nèi)容:
在張總的總策劃、范經(jīng)理統(tǒng)籌組織下,主要工作以下內(nèi)容:
1、完成xx總規(guī)及5、6#地詳規(guī)設(shè)計管理,報建基本通過,6#地可進行下一步設(shè)計。
1、完成xx控規(guī)設(shè)計管理,用于規(guī)劃局報建。
3、完成xx排污干管的初步方案,用于以后總圖控規(guī),它將成為其經(jīng)過地塊的主排水管。
4、完成a-2#及8#地的總規(guī)設(shè)計管理,年前報規(guī)劃局。
5、完成購物中心規(guī)劃設(shè)計及其施工圖的方案、擴初設(shè)計管理,年后完成施工圖設(shè)計。
6、完成主題購物區(qū)的設(shè)計方案修改及施工圖變更管理。
5、完成新增5畝地規(guī)劃設(shè)計,并完成施工圖設(shè)計管理。
6、完成會所精裝修設(shè)計,并對施工圖設(shè)計進行修改管理。
7、完成西邊道路的設(shè)計管理。
8、完成環(huán)湖路規(guī)劃設(shè)計,并基本完成施工圖設(shè)計管理。
9、完成生態(tài)公園總規(guī)初步方案設(shè)計管理。
10、完成110kv高壓線入地設(shè)計管理。
11、完成2#地供電線路設(shè)計管理。
三、規(guī)劃及其設(shè)計前期工作方面:
1、管理相關(guān)單位完成測繪放線,主要內(nèi)容如下:
環(huán)湖路的放線、定測、控制放點;西邊道路放線、控制放點、現(xiàn)狀土方測繪;團山路控制放點;xx控制放點,驗線、室外交接土方測繪,增加項目(新增別墅、中心車庫、t17等)控制放點;購物大道控制放點,驗線;購物中心測繪、放線、及其等。
2、管理相關(guān)單位完成地質(zhì)勘探,如:xx初勘及詳勘、t17的補勘等。
四、設(shè)計現(xiàn)場配合方面:
1、指揮安排工地現(xiàn)場變更,如:xx等。
2、組織管理啟動施工項目的技術(shù)交底,如:xx等。
3、審核施工項目技術(shù)方案及其深化設(shè)計,如:xx等。
4、現(xiàn)場設(shè)計及技術(shù)指導(dǎo),如:樣板間及其大堂。
五、與各部門配合方面:
1、直接參與以及安排人員與戰(zhàn)略發(fā)展部配合報建,如:購物大道的審圖、購物中心專家評審、梓湖灣消防報批資料、5畝地規(guī)劃報建等。
2、直接參與以及安排人員與營銷策劃部配合銷售,如:購物大道面積測繪、各設(shè)計規(guī)劃及設(shè)計要求的`溝通、購物大道商鋪一層21裝修方案等。
3、與公司其他部門配合,如:配合人力資源部對工程部人員甑選、招聘,物業(yè)用房及配套設(shè)施、合約有關(guān)工程方面招投標(biāo)技術(shù)答疑等。
六、在建項目安裝方面:
xx現(xiàn)場安裝以黃工為主,針對安裝技術(shù)方面疑點、難點、重點進行把關(guān)。
1、擬定、完善、審核設(shè)備招投標(biāo)技術(shù)標(biāo),如:2#地供電設(shè)備、會所空調(diào)設(shè)備、游泳池設(shè)備等。
2、對設(shè)備合同的技術(shù)審核,如:電梯等。
3、現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo),如:xx智能戶控箱位置及其布線、現(xiàn)場排水管問題、購物中心臨建水電方面等。
七、內(nèi)部組織管理方面:
1、制定設(shè)計管理制度。
2、工作中培訓(xùn)剛參加工作員工。
3、加強團隊建設(shè),開展集體活動。
xx年主要需完成的以下幾方面工作:
1、配合項目針對xx住宅、購物大道、購物中心、三條道路、電纜入地、6#地一期施工進行設(shè)計配合,現(xiàn)場安裝技術(shù)指導(dǎo)及其相關(guān)工作。
2、完成a-2#及8#地塊規(guī)劃設(shè)計及其8#地施工圖設(shè)計、生態(tài)公園規(guī)劃及其基本完成主要施工圖設(shè)計。
3、完善并實施設(shè)計管理制度,對設(shè)計進行進度、質(zhì)量、投資全面管理。
4、加強xx工程(設(shè)計)技術(shù)人員后備力量的培養(yǎng)。
對以后須調(diào)整、改進的工作及其建議:
1、我方發(fā)出郵件按以往是發(fā)郵件個人墊郵資后,拿發(fā)票后,再到財務(wù)報賬。隨著項目的擴展,往來郵件比較多,這樣多次報賬,不能有效的工作,建議:郵件流轉(zhuǎn)流動資金xx元,由文員統(tǒng)籌定期報賬管理。
2、為進一步完善設(shè)計管理,進行進度、質(zhì)量、投資全面管理,目前進度由我方直接管理,審圖中心對規(guī)范進行質(zhì)量審圖。本年度對設(shè)計投資的控制管理力度不夠(合約對設(shè)計投資控制,屬于事后控制),隨著以后的項目擴大,建議:對設(shè)計質(zhì)量、投資另找設(shè)計咨詢機構(gòu),我方對此進行審定。
3、目前對于測繪、勘探施工單位有一總包單位,一方面,我方減少了許多簽合同等重復(fù)勞動,增加了工作的有效性,另一方面,其進度、質(zhì)量有一定制約(對方認(rèn)為吃獨食),建議:另增加測繪、勘探總包施工單位,這樣增加我方的主動性。另外,對于設(shè)計的深化,施工方又不能完成的,由設(shè)計咨詢機構(gòu)完成。
4、按今年的設(shè)計聯(lián)系情況,為減少不同項目對同一設(shè)計院的聯(lián)系,以及按強矩陣的管理模式,建議:設(shè)計增加人員(已報人力資源部),尤其安裝技術(shù)全方位,有甲方專業(yè)管理經(jīng)驗人員越來越重要。
5、目前,公司的機電安裝各方面都比較滯后,建議:
①增加有水電現(xiàn)場管理經(jīng)驗的甲方管理人員;②建立機電設(shè)備安裝管理制度;③制定機電設(shè)備安裝設(shè)備材料計劃及其采購計劃。
《工程項目風(fēng)險管理》心得體會2
通過本學(xué)期老師的《軟件項目管理》課程的學(xué)習(xí),我深深的體會到了項目管理在軟件工程甚至是其他工程領(lǐng)域的重要性。通過老師的講解,我了解到了項目管理的理念目前在實踐中起到了越來越重要的作用,對于技術(shù)而言,管理意味著決策和支持。只有對生產(chǎn)過程進行科學(xué)的、全面的管理,才能保證達(dá)到提高生產(chǎn)率,改善產(chǎn)品質(zhì)量的工程目標(biāo)。
好好研究學(xué)習(xí)軟件項目管理對于我們以后要從事IT行業(yè)的學(xué)生而言有著決定性的作用。首先這里存在一個問題,之前已經(jīng)學(xué)習(xí)過了《軟件工程》課程,所以剛開始聽到《軟件項目管理》的名字的時候就產(chǎn)生了軟件工程和軟件項目之間有什么區(qū)別的疑惑,通過后來對課程的深入學(xué)習(xí),才了解到了:
(1)軟件工程是研究和應(yīng)用如何以系統(tǒng)性的、規(guī)范化的、可定量的過程化方法去開發(fā)和維護軟件,以及如何把經(jīng)過時間考驗而證明正確的管理技術(shù)和當(dāng)前能夠得到的最好的技術(shù)方法結(jié)合起來。
(2)項目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科,指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法,使項目能夠在有限資源限定條件下,實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。
項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動(譬如任務(wù))的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。也就是說,軟件工程為我們提供的具有指導(dǎo)意義的軟件開發(fā)方法,項目管理是更從更高的角度思考問題,它總結(jié)出了項目管理中會碰到的問題及常規(guī)的`解決方案,他不僅僅針對軟件開發(fā),而可以適用任何項目工程。那么軟件項目管理則是項目管理在軟件行業(yè)的應(yīng)用了。在課程接下來的學(xué)習(xí)中,我有了一個深切的體會,在以往的小軟件開發(fā)中,都是自己根據(jù)想象確定軟件所需功能,然后編寫代碼,做成了一些具有“死”功能的軟件,由于沒有在實際應(yīng)用中大量使用所寫的軟件,所以忽略了很重要的一點,客戶對軟件的需求變更要求,那么就要求項目開發(fā)相關(guān)人員對用戶的需求變更有一個好的回復(fù)。所以在軟件開發(fā)的過程中我們項目開發(fā)人員要了解可能導(dǎo)致需求變更的原因,如何管理變更需求,以及如何正確的處理需求變更。
然后學(xué)習(xí)到了一個重要的成本控制方法—掙值法,掙值分析相比于傳統(tǒng)分析方法是一種更好的項目/工程管理方法,因為它綜合了成本、進度與范圍,可以用來預(yù)測未來績效與工程完工日期。作為一種早期預(yù)警項目管理手段?梢允构こ坦芾砣藛T識別與控制問題,以免問題擴大化。能夠使工程管理更高效、更及時的反應(yīng)預(yù)算情況。下面舉例說明:你被指定負(fù)責(zé)一個軟件項目,其中有4部分,項目總預(yù)算為53000,A任務(wù)為26000,B任務(wù)為20xx年代中期的美國。由于開發(fā)項目不能按時提交、超出預(yù)算、質(zhì)量達(dá)不到用戶的要求等原因,70%的項目出現(xiàn)問題。于是,軟件開發(fā)者開始逐漸重視軟件開發(fā)中的各項管理。到了20xx年代中期,軟件項目管理不善的問題仍然存在。軟件項目管理和其他項目管理相比有相當(dāng)?shù)奶厥庑。首先,軟件是純知識產(chǎn)品,其開發(fā)進度和質(zhì)量很難估計和度量,生產(chǎn)效率也難以預(yù)測和保證。其次,軟件系統(tǒng)的復(fù)雜性也導(dǎo)致了開發(fā)過程中各種風(fēng)險的難以預(yù)見和控制。因此,項目管理對軟件生產(chǎn)具有決定性的意義。
項目管理的定義是指一定的主體,為了實現(xiàn)其目標(biāo),利用各種有效的手段,對執(zhí)行的項目周期的各個階段工作進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制,以取得良好經(jīng)濟效益的各項活動的總和。軟件項目管理目的是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成而進行分析和管理的活動。另外,進行軟件項目管理有利于將個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力。企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高,表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向成熟,企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展。
對于軟件項目的學(xué)習(xí),我首先放正了態(tài)度來學(xué)習(xí),認(rèn)真分清軟件項目管理與軟件工程的關(guān)系和項目管理知識體系。軟件項目管理從頭到尾包括9個知識領(lǐng)域、5個標(biāo)準(zhǔn)化過程組和44個模塊。其中本學(xué)期我們學(xué)習(xí)的主要知識點有以下幾個部分,如:項目的初始中項目立項、合同項目、內(nèi)部項目、項目授權(quán)、初始項目范圍、生存期模型等知識點;項目計劃中范圍計劃、時間計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風(fēng)險計劃、合同計劃、配置管理計劃、集成計劃等知識點;項目執(zhí)行控制中集成變更管理、范圍管理、進度成本管理、掙值分析法、偏差管理、質(zhì)量管理控制、團隊管理和建設(shè)、項目溝通管理和風(fēng)險管理等;項目結(jié)束中合同結(jié)束、項目結(jié)束、項目總結(jié)、項目管理的建議等。對于這些知識點,我根據(jù)具體案例具體分析。
通過本學(xué)期的學(xué)習(xí),我感受到軟件項目管理是一門非常需要學(xué)習(xí)的課程。即使作為考察課程,它也是軟件行業(yè)人士所必須了解的知識。它對軟件工程項目的作用是至關(guān)重要的,F(xiàn)在,作為學(xué)生的我所做的項目雖然都是一些小的項目,但是在小組共同開發(fā)的時候還是需要用到項目的管理。如:人員的分配,時間、進度的計劃,溝通計劃,項目執(zhí)行變更管理,以及質(zhì)量管理控制等多種管理。如今這門課程我學(xué)的還不是很好,但我相信在今后的實訓(xùn)及工作當(dāng)中,能夠更好的體驗和感受到項目管理的精髓,對軟件項目管理有更深入的了解。我也希望,學(xué)校的 老師能夠在今后的教學(xué)當(dāng)中重視軟件項目管理課程,多讓學(xué)生了解實例,去感受、體會軟件項目管理所遇到的問題和解決方案,理解軟件項目管理的精髓。
《工程項目風(fēng)險管理》心得體會3
一、前期的調(diào)研
1、時間不足難以進行詳細(xì)的需求調(diào)研。
公司要求在短時間內(nèi)開始實施ERP項目。在前期ERP專職人員未到位,項目主管未真正了解ERP的情況下,未對軟件供應(yīng)商做充分的了解,而需求是根據(jù)軟件公司同行業(yè)的經(jīng)驗,未立足于本公司的實際情況。在選型的時候,基本上不是按我司的需求在對ERP軟件進行選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP項目經(jīng)驗在對ERP軟件進行過濾。這樣直接導(dǎo)致的后果就是需要對ERP系統(tǒng)進行大量的二次開發(fā)。
即使時間最不足,前期的需求調(diào)研仍然不能夠忽視。否則的話,種瓜得瓜,種豆得豆。前面時間雖然省了,但是后期項目推進就會到處碰壁。項目周期反而會延長。確實后來由于很多需求在ERP系統(tǒng)中找不到現(xiàn)成的解決方案,為此,不得不進行很多二次開發(fā),或者尋找其他的替代方法,則大大影響了項目的進度。
2、需求無法對號入座,導(dǎo)致了大量的二次開發(fā)。
對于ERP系統(tǒng)這種套裝軟件來說,過多的二次開發(fā)是勞命傷財?shù)氖虑。一方面,過多的二次開發(fā),會破壞ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定性。其次,ERP系統(tǒng)的二次開發(fā),往往需要比較長的時間。有時候,在ERP系統(tǒng)的原有功能上進行修改,比開發(fā)一個新功能還要麻煩。因為需要考慮這個需要修改的功能跟其他現(xiàn)有功能的關(guān)聯(lián)性。而且,還需要進行一些全面的測試。另外,軟件公司出于成本的考慮,也不會配備很多的二次開發(fā)人員。公司要進行二次開發(fā)的話,往往需要排隊等候。所以,二次開發(fā)的周期往往比較長。第三,對于公司說,二次開發(fā)往往需要付出比較昂貴的開發(fā)費用。大部分ERP系統(tǒng)對于二次開發(fā)來說,是獨立收費的。也就是說,不包含在項目實施費用與軟件授權(quán)成本中。有些軟件公司甚至對二次開發(fā)進行“懲罰性”收費。所以,二次開發(fā)的成本往往是比較貴的。
若在選型之前,能夠花這一個半月時間去進行需求調(diào)研的話,可能這個EPR項目就不需要進行這么多的二次開發(fā)費用。不但可以幫助公司省下一大筆費用,而且,還可以保證項目的周期。
3、軟件功能不足,卻由公司來買單。
ERP項目能否取得成功,軟件本身只是起到了一個次要的作用。但是,軟件功能不足,則直接跟項目的成本掛鉤。軟件功能欠缺,企業(yè)需求難以對號入座,就意味著企業(yè)要為此進行額外的開支。如進行二次開發(fā)或者采用第三方的插件等等。這些都是需要公司買單的。而這往往是ERP項目中的冤枉支出。
在實施顧問對公司進行需求調(diào)研的時候,發(fā)現(xiàn)很多需求無法在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)。但是,這個時候,因為合同已經(jīng)簽訂,項目已經(jīng)啟動。所以,對方把一切責(zé)任都推到我們這邊。對于無法實現(xiàn)的需求,讓我們公司掏腰包,進行二次開發(fā)。
作為企業(yè)ERP項目負(fù)責(zé)人,首先得做好項目的前期需求調(diào)研,量體選型,防止企業(yè)的常規(guī)需求無法在ERP系統(tǒng)中對號入座。從而給企業(yè)增加不必要的二次開發(fā)成本,影響ERP項目的整個周期。
二、軟件的選型
公司使用ERP軟件,各個部門要達(dá)到什么目標(biāo),解決企業(yè)目前什么問題,這些情況公司必須有很清醒的認(rèn)識,量體選型至關(guān)重要。
通常ERP供應(yīng)商的銷售過程中售前顧問都會拿出一大堆的統(tǒng)計數(shù)據(jù),告訴用戶:根據(jù)某某某協(xié)會統(tǒng)計ERP項目實施完畢之后,企業(yè)的庫存積壓率會下降多少個百分點、生產(chǎn)效率會提高多少多少,銷售的反應(yīng)速度又會提高多少多少。但在合同中軟件公司是不會注明這些的,這就帶來了ERP項目的第一個陷阱:不承諾效果。
ERP項目是公司內(nèi)部的事情,諸如人事調(diào)動、流程修改等等,都不能直接的產(chǎn)生效率,即使是將這些結(jié)果數(shù)字化也很難分清楚,什么是通過實施ERP產(chǎn)生的,什么是企業(yè)流程優(yōu)化而產(chǎn)生的。作為軟件供應(yīng)商來說,成功了,自然是他們的功勞,可以大肆宣傳,失敗了就是企業(yè)內(nèi)部的問題。他們只需要到時間收錢就好了。然而這樣的承諾,公司是不能接受的。
當(dāng)然,售前活動中誤導(dǎo)用戶是很正常的,不誤導(dǎo)你,你又怎么會心甘情愿的簽合同呢。
另外,軟件的選型之前,ERP專職人員必須先期到位,做好前期的調(diào)研,收集各個部門的功能需求及各種表單,ERP專職人員協(xié)同各個部門主管參與ERP供應(yīng)商對ERP軟件的`功能演示.根據(jù)收集到信息,確認(rèn)ERP軟件是能達(dá)到及滿足公司各個部門的要求.以公司的真實業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流進行數(shù)據(jù)演示.在關(guān)鍵點位置必須進行壓力測試,因部分功能如MRP計算,憑證傳輸?shù)龋婕暗接嬎愕那闆r,數(shù)據(jù)量一大,程序是否能正常進行,執(zhí)行效率是否能達(dá)到要求,必須有先期的預(yù)測。
所以在選型之前,企業(yè)應(yīng)該明確:
1、企業(yè)實施ERP目標(biāo)。
2、軟件公司的實力及其成功的案例,軟件公司能做什么。
3、ERP軟件單元測試壓力測試全面測試。
4、對于銷售人員的承諾一般需要對企業(yè)進行詳細(xì)的調(diào)研以后才能做出,要在合同的補充附件中給予規(guī)定。讓口頭保證有書面規(guī)范,合同保證。
三、合同的簽訂
合同的簽訂必須有利于公司一方.以免公司在ERP使用的過程中吃啞巴虧,使ERP的成本盡量透明化,減少隱性成本的開支,讓軟件公司提供盡可能優(yōu)質(zhì)的服務(wù),從而盡量保證ERP整個項目的推動過程,不因二次開發(fā)費用問題\培訓(xùn)問題\顧問周期問題等而發(fā)生不必要的麻煩,從而影響到整個ERP項目的周期.對于軟件公司來說,保護自己的利益是正常的事情,而對于用戶來說則恰恰相反。在簽訂ERP合同的過程中光法律顧問的指點是很難防范軟件公司在ERP合同中設(shè)下的圈套。這就需要公司能充分了解ERP這個行業(yè)的特征,避免更大的風(fēng)險。
1、二次開發(fā)的定義
二次開發(fā)的具體內(nèi)容(大至范圍),提供的服務(wù),進行的方式和確定開發(fā)費用的范圍。軟件公司最常見的手段是:在ERP合同中只注明二次開發(fā)的人/天數(shù)(一個人工作一天的費用),而將具體的開發(fā)費用拖到合同完成以后。以還未做深入評估為由拖延開發(fā)的時間。待到合同簽訂用戶已支付定金之后,以各種借口增加二次開發(fā)的時間。畢竟評估一個開發(fā)過程需要多長的時間是由軟件公司決定的。對于某些難度大的或者是軟件公司不想做的項目他們可以把開發(fā)的時間加得很大――企業(yè)基于成本的考慮,不得不取消某些計劃中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說:“二次開發(fā)是制約用戶強有力的手段之一,要么他們精簡流程,要么支付更多的費用,兩樣我都喜歡”。
2、實施周期的定義(項目計劃)
乙方必須在約定的服務(wù)人天內(nèi)安排所有系統(tǒng)集成及實施工作,不得隨意增加計費服務(wù)時間,如因甲方原因造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由甲方承擔(dān),如因乙方原因造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由乙方承擔(dān)。
3、項目驗收標(biāo)準(zhǔn)(項目交付的文件)
甲、乙雙方確定項目階段性驗收及最終驗收的標(biāo)準(zhǔn),驗收行為應(yīng)包括:
a)甲方對乙方提供的ERP軟件產(chǎn)品的驗收;
b)甲、乙雙方對于某具體工作成果的確認(rèn);
c)根據(jù)合同規(guī)定的項目進展階段,甲、乙雙方對于某階段工作成果的評價;
d)甲、乙雙方對于最終工作成果的評價。
4、雙方的職責(zé)定義
按照軟件公司提出的建議劃分權(quán)責(zé)――作為公司必須做哪些工作,作為軟件供應(yīng)商必須保證哪些。
5、培訓(xùn)的定義(包括培訓(xùn)方式,培訓(xùn)對象,培訓(xùn)時間表,培訓(xùn)文檔或教材,培訓(xùn)成績考核,培訓(xùn)評估等)
考慮到企業(yè)未來的內(nèi)部培訓(xùn)需要,軟件公司提供的文檔必須以電子文檔和紙張的形式提供。
6、項目各階段的目標(biāo)與任務(wù)按照項目建議和企業(yè)的實際情況制定ERP系統(tǒng)的實施目標(biāo)。
7、簽訂補充協(xié)義,說明,備忘錄在簽訂ERP合同之前就必須要對ERP項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)有一個清晰的認(rèn)識,同時在合同簽訂之后必須有相應(yīng)的驗收細(xì)節(jié)作為補充。
8、項目顧問資歷\時間保證\顧問更換\人天數(shù)投入\顧問實施工作時間(是否駐廠等)
9、失敗后的賠償
通常軟件公司是不愿意提到賠償字樣的,即使是有賠償,那也是客戶未按期付款需要賠償,不小心被發(fā)現(xiàn)了也以“失誤”來掩蓋。ERP實施的成果難以判斷, 責(zé)任的歸屬難以判斷,最終賠償?shù)膯栴}也容易帶來很多麻煩。這和普通商品的買賣不同,質(zhì)量不好可以退貨。
正因為如此,需在合同上增加條款:明細(xì)項目目標(biāo),劃分權(quán)責(zé),如果因為軟件公司的原因?qū)е马椖垦诱`甚至是項目中止,軟件公司需要進行相應(yīng)的補償。
四、顧問的能力
一般顧問有以下幾種類型:技術(shù)支持型,幫助客戶安裝ERP軟件,并對客戶進行操作培訓(xùn);程序員型,工作內(nèi)容以客戶化為主;顧問型,從為客戶提供業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)著手,幫助客戶進行業(yè)務(wù)重組并指導(dǎo)客戶成功應(yīng)用ERP。
在提交ERP項目建議的過程中,部分軟件公司也會同時提交ERP顧問的簡介資料――但顧問的簡歷往往有摻假的成分。至于軟件公司提交給公司的顧問資料中是否將只有幾個月某ERP產(chǎn)品經(jīng)驗的“顧問”吹噓成3年五個項目經(jīng)驗高級顧問。同樣的,沒有某個行業(yè)經(jīng)驗的顧問也會吹噓成具有該行業(yè)或項目經(jīng)驗。但問題的關(guān)鍵還不在于此,更多的是高級顧問只在項目中掛有一個頭銜。而實際的工作則是由毫無經(jīng)驗的顧問進行;蛘唔椖康恼{(diào)研與系統(tǒng)分析階段由高級顧問去做,后期的培訓(xùn)以各種理由將高級顧問調(diào)離,用中低級顧問替代,這樣的情形對于用戶來說毫無辦法。當(dāng)然,軟件公司在項目的進行中也有可能會遭遇人才流動。
故,所有的顧問必須經(jīng)過考核或認(rèn)可后才能上崗,對于顧問的更換必須經(jīng)過企業(yè)的同意。
由于顧問的能力問題導(dǎo)致的項目拖延,軟件公司必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
前期BOM表的錄入,顧問指導(dǎo)時發(fā)生多次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清楚,造成BOM資料數(shù)據(jù)錯誤,后期花費大最的時間和精力去一種一種類別,一個一個錯誤的修改.直接影響到項目的周期。
五、確定詳細(xì)的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風(fēng)險、制定項目實施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃
A、確定詳細(xì)的項目范圍:對公司進行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談,了解用戶的詳細(xì)需求,據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄,明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細(xì)范圍。
B、定義遞交的工作成果:公司與實施軟件公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果,包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。
C、評估實施的主要風(fēng)險:由實施軟件公司結(jié)合公司的實際情況對實施系統(tǒng)進行風(fēng)險評估,對預(yù)計的主要風(fēng)險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。
任何管理變革項目都有風(fēng)險,因為它是在進行變革,ERP項目更是如此。在項目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風(fēng)險,有評估計劃和應(yīng)對措施。項目實施過程中,風(fēng)險高的事項一定要謹(jǐn)慎行事,即使工期稍微延遲一下,倘能控制風(fēng)險那一定值得。
費用超預(yù)算了、組織人員變更了、項目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……
D、制定項目的時間計劃:在確定詳細(xì)的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計的主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上,根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃,編制詳細(xì)的實施時間安排。
E、制定成本和預(yù)算計劃:根據(jù)項目總體的成本和預(yù)算計劃,結(jié)合實施時間安排,編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計劃。
F、制定人力資源計劃:確定實施過程中的人員安排,包括具體的實施軟件公司的咨詢?nèi)藛T和公司方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員;對用戶方面參與實施的關(guān)鍵人員,需要對其日常工作作出安排,以確保對實施項目的時間投入。
六、明確項目小組成員職責(zé)
A、ERP系統(tǒng)管理員的職責(zé)
ERP管理員在整個ERP實施過程中扮演著極其重要的作用,是ERP系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵因素之一。其主要職責(zé)是組織、計劃、實施、反饋,應(yīng)賦予足夠權(quán)限。
B、ERP系統(tǒng)項目副組長的職責(zé)
全面負(fù)責(zé)ERP的日常工作,在系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進行有效管理。
C、ERP項目各部門組長的職責(zé)
在實施過程中部門組長的職責(zé)是:傳、幫、帶。將ERP思想及軟件功能消化后傳入本部門、向部門傳遞領(lǐng)導(dǎo)的指示及對ERP工作的要求、將部門業(yè)務(wù)傳遞給實施顧問;幫助制定業(yè)務(wù)流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責(zé)、幫助跟進數(shù)據(jù)及監(jiān)督項目進度、配合實施顧問工作;帶是帶領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)、配合實施顧問培訓(xùn)最終用戶、指導(dǎo)部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。在正式應(yīng)用過程,組長應(yīng)該是部門的精英。所以在指定項目核心組人選時,必須慎重考慮,必須考慮這些人員的綜合業(yè)務(wù)能力及對企業(yè)的忠誠。如果組長是兼職的,勢必受日常工作影響而不能在ERP項目上投太多的時間,沒能吃透ERP的內(nèi)容。所以要求各部門組長有較強的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。
D、項目負(fù)責(zé)人及實施顧問的職責(zé)
ERP顧問是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)強大的外部推動力。ERP顧問的作用是對企來進行ERP理論和軟件培訓(xùn)、管理咨詢、指導(dǎo),更重要的還是如何幫助企業(yè)進行仲裁。ERP顧問能否控制整個實施過程、能否正確引導(dǎo)、能否對問題作出仲裁對ERP能否成功實施是很關(guān)鍵的,既不能軟件完全跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走,也不能企業(yè)業(yè)務(wù)完全跟著軟件走,而應(yīng)該相互調(diào)各,走最高效快捷的道路。從另一方面來說,ERP顧問也不是萬能的,所有事情都是他做,他只是引路者?蓪⑺扔鞒勺闱蚪叹殻(fù)責(zé)指揮球隊怎樣踢球,采隊什么技巧進攻,但教練是不進場踢球的,就算是進場更不能完全依靠他進球。
主要職責(zé)是:
1.對ERP項目進行有效的項目管理,制訂實施計劃,控制好實施進度,分配好實施任務(wù),并進行有效的跟蹤和反饋。
2.對ERP軟件進行有效的不同層次的培訓(xùn)和操作指導(dǎo)并合理有效安排、監(jiān)督和考核企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。
3.同管理員一起及時解決實施過程中出現(xiàn)的諸多問題,針對軟件本身的問題及時反饋并解決。
4.對ERP操作、使用情況進行部門和人員的考核。
5.對企業(yè)的ERP應(yīng)用提供管理資詢,如流程變更等。
在ERP系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進行有效果控制和實施推進。
E、ERP各部門組員的職責(zé)
1、日常ERP單據(jù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。
2、日常數(shù)據(jù)的審核工作。
3、向ERP系統(tǒng)管理員反映在ERP運行過程中出現(xiàn)的問題。
4、嚴(yán)格按照《ERP作業(yè)指導(dǎo)書》進行ERP系統(tǒng)的日常運作。
七、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備
ERP的主要作用就是對企業(yè)信息的整合,而信息的載體和表達(dá)都要通過數(shù)據(jù)完成。對項目實施來講,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作難度最大。
首先,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)涉及面廣,涵蓋了企業(yè)中所有可見信息和不可見信息。物料基本信息,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù),會計科目,供應(yīng)商客戶信息,部門、工廠、倉庫、車間信息等等屬于可見信息,這些信息在手工作業(yè)中也會用到。不可見信息如單據(jù)類型、倉庫性質(zhì)、計劃參數(shù)等,這些信息在手工管理信息時是不會涉及到的,它們會影響到系統(tǒng)計算。
另外,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的工作量大,以上各類信息的記錄數(shù)從幾個到幾十萬都有,而每條記錄包含的字段又可多達(dá)上百個,兩者的乘積簡直是天文數(shù)字,通常造成項目延期的原因有90%來自于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理。
數(shù)據(jù)的正確性是最重要的,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是許多程序正確運行的基礎(chǔ),如物料計劃和生產(chǎn)計劃就是根據(jù)物料文件設(shè)定的提前期、庫存量、BOM結(jié)構(gòu)等計算得到的,如果其中任何一個數(shù)據(jù)與實際不符,計劃結(jié)果就將沒有任何指導(dǎo)意義。
正是因為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)具有這些特征,從而造成了收集準(zhǔn)備工作量大、難組織,一般需要多個部門協(xié)調(diào),投入的人力和時間都比較多,見效周期長,因此阻力也是很大的。
如何有效的,快速、低成本、低錯誤率地完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備:
A、確定工作范圍
B、建立必要的編碼原則
ERP軟件對數(shù)據(jù)的管理是通過編碼實現(xiàn)的,編碼可以對數(shù)據(jù)進行唯一的標(biāo)識,并且貫穿以后的查詢和應(yīng)用,建立編碼原則是為了使后面的工作有一個可以遵循的原則,也為龐雜的數(shù)據(jù)確定了數(shù)據(jù)庫可以識別的唯一標(biāo)識方法,所謂磨刀不誤砍柴工,大家切不可急于求成,忽略了這些重要的工作。
C、建立公用信息
建立的公用信息包括公司、子公司、工廠、倉庫、部門、員工信息、貨幣代碼等基本信息。這些數(shù)據(jù)會在其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中被引用,并且數(shù)據(jù)量不大,可以利用較少的時間和人力完成。如果整理其他數(shù)據(jù)的時候發(fā)現(xiàn)缺少公用信息再補的話,整體效率和進度會大打折扣。
D、BOM結(jié)構(gòu)的確定
這里首先應(yīng)該明確原料到半成品、半成品到產(chǎn)品的級次關(guān)系,這步工作的難點是半成品設(shè)定的問題。如果半成品設(shè)定層次少或?qū)哟尾辉O(shè)定,今后的統(tǒng)計分析就不能細(xì)化;如果半成品設(shè)定多,就會大大增加數(shù)據(jù)量。如果遇到下列情況,那么半成品要設(shè)置編碼管理:對半成品建立庫存賬、或者采用安全庫存管理、半成品對外銷售或用于售后服務(wù),除此以外半成品盡量不用編碼,也不用錄入軟件系統(tǒng),BOM每多一層,相應(yīng)增加BOM數(shù)據(jù)量的同時還會增加物料信息的數(shù)據(jù)量,我個人的觀點是盡量少的BOM階次可以使這項工作處于可控狀態(tài)。
E、收集第一手資料,將原來的離散數(shù)據(jù)從不同部門集中
F、數(shù)據(jù)檢查
。1)完整性檢查:完整性即記錄數(shù)量是否完整。可以請企業(yè)中有經(jīng)驗的人員復(fù)查或計算一下總數(shù),將其和歷史數(shù)據(jù)比較。同時還要檢查字段的完整性,所有的ERP軟件都有必須輸入的字段,如果缺少這些字段就會造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定,如物料的提前期、默認(rèn)倉庫等。另外還有一些非軟件要求的必須輸入的字段,對企業(yè)今后的業(yè)務(wù)和統(tǒng)計分析有用的字段也要列入檢查范圍,例如客戶分類和所屬地區(qū)等。
。2)正確性檢查:正確性的范圍很廣,可以由公司自己根據(jù)需要制定檢查原則。有些錯誤如會計科目是資產(chǎn)類型的,但是因為人為錯誤輸入成負(fù)債類型的,再比如有的物料是采購來的,但是錄入成自制件,這樣的錯誤在系統(tǒng)上線前必須發(fā)現(xiàn)并改正。
。3)唯一性檢查:數(shù)據(jù)的唯一性應(yīng)該從兩個角度檢查,常見錯誤有多個實物編成同一個編碼,如果以后錄入系統(tǒng),成熟的ERP軟件會提示編碼已經(jīng)存在,并拒絕接受。同時一個實物對應(yīng)多個編碼的現(xiàn)象也必須杜絕,這種錯誤ERP軟件是發(fā)現(xiàn)不了的,必須利用人工查找,否則在上線后會發(fā)生多個賬務(wù)錯誤。
G、將數(shù)據(jù)錄入軟件系統(tǒng)
H、系統(tǒng)檢核
《工程項目風(fēng)險管理》心得體會4
我國每年的工程項目投資規(guī)模巨大,投資的成敗直接影響著國民經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高。工程項目是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它從可行性研究、設(shè)計、施工到竣工驗收都是一個充滿風(fēng)險的過程,因此,工程項目的風(fēng)險管理是具
有極其重要的研究價值的。
一、工程項目風(fēng)險管理概述
現(xiàn)代項目管理開始于上個世紀(jì)70、80年代,最初是在美國軍事項目和宇航項目上發(fā)展起來,后來蔓延到各種類型的民用項目。項目管理對計劃、采購、合同、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等諸多方面都有充分重視,并形成有機的管理框架。20世紀(jì)90年代以后,項目管理開始更加注重人的因素,注重顧客需求和實施人性化管理。
工程項目管理是以建設(shè)工程項目為管理對象,以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和成本核算制為基礎(chǔ),以管理層和作業(yè)層相分離為特征,按照工程項目生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在規(guī)律進行有效的組織、協(xié)調(diào)、控制的一種施工管理制度。它是對整個工程的計劃、執(zhí)行和完工考評等整個過程的管理,它可以分成三個階段:起始階段、執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中,起始階段是為整個項目準(zhǔn)備資源和制定各種計劃,執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標(biāo),而結(jié)束階段是對項目進行總結(jié)、評價及各種善后工作。
風(fēng)險管理是工程項目管理不可缺少的一個部分。風(fēng)險是由于從事某項特定活動過程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟或財務(wù)的損失,自然破壞或損傷的可能性。工程項目管理風(fēng)險就是在項目管理活動或事件中消極的后果發(fā)生的潛在可能性。每一個工程項目都必然伴隨著一定的風(fēng)險。工程風(fēng)險不僅包括在整個建筑工程項目施工的全過程中,自然災(zāi)害和各種意外事故的發(fā)生而造成的`人身傷亡和財產(chǎn)損失的不確定性,而且也包括技術(shù)性、管理性問題引起的經(jīng)濟損失的不確定性。風(fēng)險管理是一項綜合性的管理工作,它是根據(jù)工程風(fēng)險環(huán)境和設(shè)定的目標(biāo)對工程風(fēng)險分析和處置進行決策的過程。包括工程項目風(fēng)險識別,工程項目風(fēng)險評估,工程項目風(fēng)險分析和工程項目風(fēng)險控制。
二、工程項目風(fēng)險管理過程
(一)工程項目風(fēng)險識別
風(fēng)險識別是工程項目風(fēng)險管理的第一步。它是指找出影響項目質(zhì)量、進度、投資等目標(biāo)順利實現(xiàn)的主要風(fēng)險。風(fēng)險識別可以從風(fēng)險分類著手,采用專家調(diào)查法、幕景分析法或者故障樹分析法進行有效辨別。其中專家調(diào)查法是邀請專家找出各種潛在的危險并做出對其后果的定性估量,沒有要求作定量估計。主要有DELPHI法和頭腦風(fēng)暴法。故障樹法是利用圖解的形式將大的風(fēng)險分解成更加具體的小風(fēng)險,或?qū)Ω鞣N引起風(fēng)險的原因進行分解。
風(fēng)險按照造成后果可以分為純風(fēng)險和投機風(fēng)險;按照分布情況分國別風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險;按照控制程度分為不可避免的風(fēng)險、可轉(zhuǎn)移的風(fēng)險和有利可圖的投機風(fēng)險;按照是否可管理分為可管理風(fēng)險和不可管理風(fēng)險;按照影響范圍分為局部風(fēng)險和總體風(fēng)險;按照導(dǎo)致風(fēng)險的原因分為自然風(fēng)險、社會政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和其他風(fēng)險。那么,在工程項目管理中,風(fēng)險主要有可行性研究階段存在的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整、不可靠,分析模型不合理,預(yù)測結(jié)果不準(zhǔn)的風(fēng)險;工程設(shè)計中存在的設(shè)計內(nèi)容不完整,設(shè)計存在缺陷、錯誤,采用不恰當(dāng)?shù)囊?guī)范,未考慮地質(zhì)條件,未考慮施工可能性,有關(guān)數(shù)據(jù)不足或不可靠的風(fēng)險;施工中存在的工藝落后,施工技術(shù)方案不合理,施工安全措施不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險;工藝流程不合理,工程質(zhì)量檢驗和驗收未達(dá)到規(guī)定要求的風(fēng)險;自然環(huán)境中的洪水、地震、臺風(fēng)、雷電、泥石流、地陷等不可抗拒力的風(fēng)險;組織管理中的缺乏項目管理能力,組織不妥當(dāng),目標(biāo)不適當(dāng),缺乏管理協(xié)調(diào)的風(fēng)險;進度計劃中的管理不力造成工期滯后,勞動力缺乏或勞動生產(chǎn)率低,材料供應(yīng)不足,不可遇見的現(xiàn)場條件的風(fēng)險;成本管理中的不適當(dāng)?shù)墓こ套兏贿m當(dāng)?shù)墓こ讨Ц,預(yù)算偏低的風(fēng)險;合同簽訂中合同條款表達(dá)有誤,合同類型選擇不當(dāng);索賠管理不力的風(fēng)險;人員配置中業(yè)主、設(shè)計人員、監(jiān)理人員、施工管理人員、施工技術(shù)人員、工人素質(zhì)的風(fēng)險;在材料供應(yīng)上的原材料、成品、半成品的供貨不足或拖延,數(shù)量差錯,質(zhì)量規(guī)格有問題的風(fēng)險;設(shè)備上施工設(shè)備供應(yīng)不足,類型不配套,故障、安裝失誤的風(fēng)險;資金上的資金籌措方式不合理,費用超支,資金不到位的風(fēng)險。
(二)工程項目風(fēng)險評估
風(fēng)險評估是在風(fēng)險識別之后,對工程項目風(fēng)險的量化過程。它是指采取科學(xué)方法將辨別出來并經(jīng)過分類的風(fēng)險按照其權(quán)重大小給予排序,綜合考慮風(fēng)險事件發(fā)生的概率和引起損失的后果。對于不同權(quán)重的風(fēng)險,管理者應(yīng)該給予不同程度的重視。風(fēng)險評估可以采用綜合評價法,AHP層次分析法,模糊評價法和等風(fēng)險圖法。綜合評價法是邀請有經(jīng)驗的專家對可能出現(xiàn)的風(fēng)險水平或風(fēng)險事件進行評估,然后綜合整體的風(fēng)險水平,對風(fēng)險進行排序。AHP層次分析法是由美國匹茲堡大學(xué)教授T·L·Saaty創(chuàng)立的一種系統(tǒng)分析與綜合評價方法。它是一種定量與定性相結(jié)合將決策者的主觀判斷與偏好用數(shù)量形式表達(dá)和處理的方法,能夠比較準(zhǔn)確地確定綜合評價模型的權(quán)重。在層次分析法中一般要采用標(biāo)度來衡量指標(biāo)的重要程度以及決策者的偏好程度,該標(biāo)度方法的認(rèn)知心理學(xué)基礎(chǔ)是對事物直覺地層次剖析和比較,從人的思維分辨率和知覺的靈敏度看都是合理的。模糊評價法是利用模糊集理論評價工程項目風(fēng)險,使用蒙特卡洛模擬或三角模擬等方法度量風(fēng)險,并可以通過改變參數(shù)而多次模擬項目風(fēng)險,得到模擬仿真計算的統(tǒng)計結(jié)果,依次作為風(fēng)險度量的結(jié)果。等風(fēng)險圖法是在風(fēng)險發(fā)生概率和風(fēng)險造成的損失程度構(gòu)成的二維坐標(biāo)圖上通過畫出等風(fēng)險曲線來比較風(fēng)險的大小。
(三)工程項目風(fēng)險分析
風(fēng)險分析是在前面工作的基礎(chǔ)上對工程項目管理過程中可能出現(xiàn)的任何事件所帶來的后果進行分析,以確定該事件發(fā)生的概率以及可能影響項目的潛在相關(guān)后果。風(fēng)險分析可以使用進度網(wǎng)絡(luò)模型,壽命周期費用模型或者快速反應(yīng)速率模型來考察分析工程項目的風(fēng)險。在制定項目開發(fā)計劃、確定項目過程優(yōu)先級時考查工程進度風(fēng)險和工程項目費用風(fēng)險,多用進度網(wǎng)絡(luò)模型和壽命周期費用模型。在工程項目資金出現(xiàn)問題時候多用快速反應(yīng)速率模型來確定該項目規(guī)劃的各種備選方案所需的預(yù)算分配。風(fēng)險分析可以從整體出發(fā)弄清楚各個風(fēng)險事件之間確切的因果關(guān)系,以便制定出系統(tǒng)的風(fēng)險管理計劃,同時可以考慮各個不同風(fēng)險之間相互轉(zhuǎn)化的條件,研究如何才能把威脅化為機會,進一步量化已經(jīng)識別了的風(fēng)險發(fā)生的概率和后果,減少這種估計的不確定性。
(四)工程項目風(fēng)險控制
風(fēng)險控制是指利用某些技術(shù)來設(shè)法避開或控制風(fēng)險,消滅或減少風(fēng)險事件發(fā)生所造成的損失。風(fēng)險控制的重點在于消除風(fēng)險因素和減少風(fēng)險損失。管理者可以采用風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險自留、風(fēng)險分散、風(fēng)險降低和風(fēng)險抵消等方法來進行控制。風(fēng)險回避是指考慮到風(fēng)險識見的存在和發(fā)生的可能性,主動放棄或拒絕實施可能導(dǎo)致風(fēng)險損失的方案。通過風(fēng)險回避可以在風(fēng)險事件發(fā)生之前完全消除某一特定風(fēng)險可能造成的損失。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指一些單位和個人為避免承擔(dān)風(fēng)險損失,有意識地將損失或損失轉(zhuǎn)嫁給另外的單位或個人去承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移有控制型非保險轉(zhuǎn)移、財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移及保險轉(zhuǎn)移三種形式。風(fēng)險自留是一項組織自己去承擔(dān)風(fēng)險事故所致?lián)p失的措施。風(fēng)險分散是指投資項目時,橫向項目有不同的層次結(jié)構(gòu),縱向項目有多樣性,有利于分散風(fēng)險。風(fēng)險降低是指降低風(fēng)險發(fā)生的概率和盡量降低損失。采用風(fēng)險降低的控制方法對工程項目管理者是有利的,可以使項目成功概率大大增加。風(fēng)險抵消是指將一些風(fēng)險加以合并抵消,以便降低風(fēng)險損失。
《工程項目風(fēng)險管理》心得體會5
我從事技術(shù)支持部領(lǐng)導(dǎo)工作也有一年多了,參與管理的過程中也有許多的心得體會,從沒接觸過的新領(lǐng)域,在慢慢的摸索中前進,由原來的2人發(fā)展到現(xiàn)在的7人,中間也有人員的變動和調(diào)配,在這為時一年的工作中,酸甜苦辣盡有,下面就匯總為幾條作為領(lǐng)導(dǎo)中的得與失參考依據(jù)。
一.管理時間就是管理自己,高效利用時間
每個人的工作課題存在差異,每個人的思想境界各有不同。但是上帝卻很公平的給了每個人一天24小時的時間,因此我們提出管理時間,是每個人都可以做到的事情。每天把24小時規(guī)劃好,也就管理好了自己。平時大家會說時間不夠,事情做不過來,我建議大家把時間拿出來分析一下,根據(jù)工作性質(zhì)合理安排時間。像我,做技術(shù)的基層管理,事情多,工作瑣碎。,這樣我就養(yǎng)成了每天入睡前回顧一天工作的習(xí)慣,并對第二天的工作進行安排。在安排工作上要求本部門各級員工把握一個主次分明,輕重緩急合理的原則。這樣每天當(dāng)我一到工作崗位上就能很快的進入工作狀態(tài),而員工的工作也各級抓好,緊張工作。這樣就很好的把握和做到——”工作時效”。
二.分清各項工作的輕重緩急
“輕重緩急”對于每個人來說都很重要,這就要求思路活躍,把火燒眉頭的事情先處理掉,然后再去做日常工作。就好比用戶要一個深層次的技術(shù)交流,要求特別著急,這時你就需要安排資深的人員進行相關(guān)的支持,電話中能夠完整的提供就現(xiàn)場進行,若是需面對面的進行,那好,用戶的需要就是一切?傊p重緩急具有非常的靈活性、時間性、場合性要視具體情況而當(dāng)機立斷。做好了也是減少客戶抱怨的有效方法。
三.不斷規(guī)范和調(diào)整制度,沒有規(guī)矩不成方圓
談到管理,就一定要從規(guī)范入手。規(guī)范是我們?nèi)粘9ぷ鞯男袨闇?zhǔn)則,是企業(yè)生存、運作、發(fā)展、壯大的標(biāo)尺和綱要。它的實施者既是所有領(lǐng)導(dǎo),又是全體員工。只是各個崗位所規(guī)范的內(nèi)容不同罷了。萬事開頭難,難就難在你走出的第一步,第一步邁出去了,第二、三步就沒有問題了。正如我們?nèi)粘9ぷ,你沒有第一稿資料,就沒有后續(xù)的所有工作內(nèi)容。你最近沒有向職能部門提交xx問題,就沒有人來問你這個或哪個問題是如何如何的,等大家都有反映了這件事情,就有人開始琢磨怎么樣來規(guī)范這項工作,讓大家都按這個規(guī)定來做。以后大家就在這個基礎(chǔ)上第二步、第三步的完善工作,把工作做得更好!任何事情都是一樣的道理,只要你想做,你就會去規(guī)范這件事情,規(guī)范也就使每個人有了行為的準(zhǔn)則。
四.提高會議效率,事前告訴大家會議的內(nèi)容
工作中的很多問題都是在會議中解決的。會議使我們對問題有了更多、更好的解決方案。我們平常碰到的會議也比較多,大大小小、各式各樣的都有,那么如何提高會議的效率就成為大家關(guān)注的事情。如果我們在會議之前把要開會的事項告訴所有人,讓大家都有準(zhǔn)備,開會的時候就可以切入主題,談每個人的思路,這樣可以縮短一些時間。往往在會議上大家談著談著就會跑題,這時候就需要會議的主持人能夠引導(dǎo)大家的思路往一個方向;再有就是會議結(jié)束前主持人或主管人員一定要重述這次會議的幾項內(nèi)容和解決措施,這樣大家才會感覺到會議的重要性。
五.統(tǒng)計數(shù)據(jù),針對數(shù)據(jù)進行分析,分析結(jié)果加以應(yīng)用,最后不忘評估、驗證成果。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)簡單的說就是一個工作量化。是總結(jié)工作最直接、最明了的方法之一。統(tǒng)計對于各塊的工作都很重要,沒有數(shù)據(jù)的分析,我們不知道努力的方向,至少說輕重緩急把握不好,有了數(shù)據(jù)就可以比較,知道目前面臨最大的缺陷在哪里,針對弱點加以改進。對于基層的管理人員來說數(shù)據(jù)的統(tǒng)計可以通過公司相關(guān)部門獲得,得到的數(shù)據(jù)分析后一定要應(yīng)用,只作分析不加以應(yīng)用等于白搭,反而增加了工作量。有的會說,我應(yīng)用了但效果不大,問題就是應(yīng)用后,有沒有跟蹤驗證,我們對分析出來的數(shù)據(jù)沒有應(yīng)用,沒有驗證,怎么會知道我們的分析是對的呢!因此分析—應(yīng)用—驗證,三者一個都不能少。
六.愿景引來注意、尊重加深信心、溝通加強意義、立場導(dǎo)致信任
1)愿景——每次開會公司都會給我們描繪一下愿景,公司現(xiàn)在xx即將xx將來是xx對于這些傳到耳朵里的信息,員工們總是格外的在意,有的甚至在聆聽筆記,這是不知不覺的愿景激勵。因為這些都與公司的每一分子的切身利益直接相關(guān),
不管愿景好與壞大家都會關(guān)注,我們跟同事開會的時候也不要忘記強調(diào)三年規(guī)劃。
2)尊重——同事之間相互尊重,可以加深合作,同時也會得到其他人的尊重,做起事情也會格外的舒坦。工作之余都談到溝通很關(guān)鍵,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)鼓勵下屬發(fā)言,但自己卻不太發(fā)言也不太敢發(fā)言,所以最后的結(jié)果常常就是大家都不發(fā)言,最后就變成你看著我、我看著你,然后領(lǐng)導(dǎo)看著現(xiàn)場所有人,臉上一副的樣子。這種狀況就似乎是如果有一個人把話說出來之后他馬上就會被企業(yè)宣判死刑一樣,然后緊接著就被淘汰出局似的,所以大家對于自己想說的話都往肚子里吞,戒慎恐懼,一副不要問我,我什么都不知道的樣子,所以只要你一鼓勵他們把話說出來,大多數(shù)的'時候,你很難獲得到他們的回應(yīng),如果現(xiàn)場里有一、兩個人敢勇于表達(dá)自己的意見,就已經(jīng)算是不錯的狀況了。
3)溝通——說出來是溝通最基本的原則,如果連話都不愿意說出來,溝通肯定不會有任何的進展。如果在一個團隊里,每一個人都必須要透過猜測才能夠了解他人的想法,這將會是一件很累人的事,而如果你是待在這樣團隊里的一員,我相信每一天陪著你的一定是強烈的無力感。只要打破不說話的幾個因素:面子問題、怕?lián)?zé)任、中庸、以為別人知道。主管或領(lǐng)導(dǎo)立場要堅定明確,我們平常說這個人沒有立場,只要用戶一投訴,主管就同意了;銷售或市場一說,我們就得去做等等,這樣同事會感覺到這個領(lǐng)導(dǎo)沒有立場,別人怎么說就怎么做,以后有問題,他們也不會再問你,對你逐漸失去信任,因此主管人員一定要有立場,在立場發(fā)生變化的時候要和同事做好溝通。
七.定目標(biāo),嚴(yán)格執(zhí)行、考核、監(jiān)督
一件事情的好與壞如何去評價,首先要看所定目標(biāo)定的合理性。合適的目標(biāo)對每個人、對企業(yè)都有好處,員工不會有太大的壓力,安心努力的工作;企業(yè)每年都會穩(wěn)步的積累和發(fā)展。定目標(biāo)對我們每個人說就再簡單不過了,人的一生中不知道給自己定了多少目標(biāo),但真正努力去完成的又占了多大比例?目標(biāo)就要靠人來執(zhí)行,執(zhí)行過程中就有各種各樣的評價,嚴(yán)格的說就是考核和監(jiān)督。日常員工們努力的工作,都每個月底公司收集數(shù)據(jù)進行評估和考核,監(jiān)督到年底每個是否能完成年初訂立的目標(biāo)。
八.人不要會什么,關(guān)鍵在于你會學(xué)什么
在學(xué)校不管你學(xué)習(xí)什么專業(yè),80%的學(xué)生找不到和自己本專業(yè)相同的工作,多數(shù)都是改行,有的從事本專業(yè)臨近的工種,有的甚至與本專業(yè)搭不上邊。從事本專業(yè)的人未必就有好的成就,從事非專業(yè)的人也有很多人打出一片天空。因此人不要會什么,關(guān)鍵在于你會學(xué)什么。
九.培養(yǎng)人才資產(chǎn):選、養(yǎng)、育、用、留。
關(guān)鍵在于留,留有3個因素:能力、價值觀、人生志趣;能力的體現(xiàn)就是知識內(nèi)涵,價值觀主要表現(xiàn)在技能和態(tài)度。知識又分為:內(nèi)隱知識和外顯知識(內(nèi)隱知識:平?床坏綄W(xué)不到的,要靠個人的感悟和積累;外顯知識:看得到,學(xué)得到的東西)。平?偸且(jīng)過選拔招聘到一個適合企業(yè)的人員,進入公司后像小樹苗一樣培育,初長成就要考慮如何使用,經(jīng)歷這一系列的洗禮,人就有一定的想法,因此如何留住人才也是公司要積極考慮的事情,特別是在資源不足的情況下留住人才就更難能可貴。
十.成績好的時候要考慮如何提高團隊的建設(shè)
隨著其他公司技術(shù)能力逐步的提高,我意識到了靠個人的力量是不行的,要靠一個團隊。平時一個人忙里忙外不亦樂乎還不見的有效果,如何培養(yǎng)一支可以打勝仗的團隊呢,首先要了解團隊中的每個成員,發(fā)揮他們的優(yōu)勢,挖掘潛能,根據(jù)每個人的個性不同選用不同的崗位,每個人在團隊中都發(fā)揮作用,管理人員就成功了一半,團隊也就有競爭力了……
《工程項目風(fēng)險管理》心得體會6
1通信工程項目風(fēng)險管理
概述作為一個特殊的信息傳媒行業(yè),通信企業(yè)與我們的生活具有十分密切的關(guān)系,我們的每一個人都受到了通信服務(wù)的影響。我國通信運營商在近年來致力于通信服務(wù)能力的不斷提升,并且在激烈的市場競爭中,努力地提升服務(wù)的質(zhì)量,除了積極的做好通信網(wǎng)絡(luò)的基本建設(shè)工作之外,還加大了對通信網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)改造投資。通信工程往往需要將大量的科技和資金投入進去,因此面臨著十分大的項目風(fēng)險。
1、1較大的工程資金投入
通信工程往往具有極大的資金投入,而且其中的項目一般都具有非常廣泛的涉及面,尤其是一些與國家政府相關(guān)的工程設(shè)備項目,更是具有高額的資金需求。這種項目往往與客戶承建商、設(shè)備供應(yīng)商、通信企業(yè)以及政府等很多單位和部門都具有密切的聯(lián)系,然而這些單位和部門之間又并不具備橫向的管理組織,因此在項目的建設(shè)過程中很容易出現(xiàn)資金浪費的情況。
1、2較高的高科技含量
作為一項高科技的項目,通信工程項目屬于多個學(xué)科合作的項目,其具有非常大的技術(shù)風(fēng)險以及較高的不確定性因素。在我國通信行業(yè)不斷發(fā)展的今天,通信行業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭。每一個通信行業(yè)都在對新技術(shù)以及新科技的項目進行不斷的推出,而這個過程中又出現(xiàn)了大量的不可確定性,使得通信工程項目的技術(shù)風(fēng)險得以增強。
2通信工程項目風(fēng)險管理的重要作用
、倌軌虮WC項目工程的順利開展。通信工程項目中風(fēng)險管理屬于一項重要的組成部分,其是對項目管理水平進行衡量的重要指數(shù)。在通信工程項目中實施風(fēng)險管理能夠?qū)椖恐写嬖诘娘L(fēng)險進行有效的識別、評估、分析、處理和監(jiān)控,從而能夠?qū)⑼ㄐ殴こ田L(fēng)險機制確定下來,在風(fēng)險管理的控制范圍之內(nèi)控制通信工程項目的各個環(huán)節(jié),確保項目能夠按時按質(zhì)完成。②能夠使通信工程項目的成功率得以提升。我國通信企業(yè)現(xiàn)行的運行過程中具有各種各樣的風(fēng)險,其中有一些風(fēng)險具有可預(yù)見性的性質(zhì),還有一些風(fēng)險具有不可預(yù)見性、偶發(fā)性的性質(zhì)。不管風(fēng)險的性質(zhì)如何,其都對通信企業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生十分不利的影響。采用項目風(fēng)險管理的方式可以對項目中的各種風(fēng)險事故進行檢測,對項目風(fēng)險進行有效的控制,因此能夠使通信工程項目的成功率得以提升。③對控制資金和成本的工作十分有利。通信工程項目成敗的重要因素就是資金和成本的保障,在具體的項目運作過程中存在著較高的成本失控以及成本過高的風(fēng)險,最終使得項目的資金受到了嚴(yán)重影響。通過風(fēng)險控制的方式將有效的編制計劃制定出來,科學(xué)合理的檢測、預(yù)算和估算成本,從而使項目資金成本的問題得到有效的解決。
3我國通信工程項目風(fēng)險管理現(xiàn)狀
3、1薄弱的項目風(fēng)險管理意識
在項目風(fēng)險管理方面我國通信行業(yè)的管理者往往具有較為淡薄的意識,并沒有將專門的風(fēng)險管理機構(gòu)設(shè)置出來,從而對項目進展中的風(fēng)險進行有效的協(xié)調(diào)處理,在項目財務(wù)控制、項目協(xié)調(diào)、項目組織以及項目分析中存在著很多的問題。
3、2不健全的項目風(fēng)險
管理制度不健全的項目風(fēng)險管理制度是我國通信工程項目中非常普遍的一個問題,很多項目并不具備完善的建設(shè)項目風(fēng)險管理制度,開展項目管理工作的時候很多都是單純地依賴人的經(jīng)驗,并不符合項目的實際情況,也不能夠及時的應(yīng)對和解決項目中存在的風(fēng)險,很難做到以具體的情況為根據(jù)采取有效的應(yīng)對措施。由于不具備完善的風(fēng)險管理制度,就很難有效地開展風(fēng)險管理工作,也不能夠及時的控制項目風(fēng)險,導(dǎo)致項目建設(shè)中面臨著極大的風(fēng)險。
3、3不具備專門的風(fēng)險
管理服務(wù)組織現(xiàn)在我國在管理通信工程項目的時候并不具備專門的行業(yè)組織,通信企業(yè)內(nèi)部也沒有對專門的部門進行設(shè)置從而實施有效的項目風(fēng)險管理,具體的項目風(fēng)險管理中也存在著迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明確的管理分區(qū)的各種問題,對項目專業(yè)隊伍建設(shè)十分不利,無法對通信項目風(fēng)險進行程序化的`組織和管理。
4通信工程項目實施風(fēng)險管理的有效對策
4、1識別風(fēng)險
所謂的識別風(fēng)險就是要確定運行的項目會受到哪一種風(fēng)險的不良影響,同時采用書面文件的形式記錄這些風(fēng)險的過程和預(yù)測。通常來講,所有參與項目的人員都要參與到通信工程項目的風(fēng)險識別中。風(fēng)險識別能夠?qū)︼L(fēng)險屬于項目外部因素風(fēng)險還是項目內(nèi)部風(fēng)險進行識別,在識別項目風(fēng)險的過程中必須要對風(fēng)險對工程項目的威脅具有充分的認(rèn)識,從而能夠有針對性地將項目風(fēng)險應(yīng)對措施制定出來,并且確定控制項目風(fēng)險的方法。
4、2分析風(fēng)險因素,制定有效的防范對策
一般來說,通信工程項目中的風(fēng)險因素包括項目策略風(fēng)險、合同模糊、風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險、金融風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險以及政治風(fēng)險等。在通信工程項目風(fēng)險管理中必須要對項目中存在的風(fēng)險具有正確的認(rèn)識,只有這樣才能夠?qū)⒖茖W(xué)合理的風(fēng)險管理應(yīng)對措施制定出來。項目風(fēng)險管理中的關(guān)鍵就是制定項目風(fēng)險應(yīng)對策略,在識別風(fēng)險以及分析風(fēng)險之后,就能夠有針對性地將科學(xué)準(zhǔn)確的應(yīng)對措施制定出來,其主要是制定項目風(fēng)險控制的方案。在制定項目風(fēng)險應(yīng)對策略的時候要對項目風(fēng)險可能會導(dǎo)致的損失進行充分的考慮,同時在項目動態(tài)的發(fā)展中要對新出現(xiàn)的風(fēng)險進行不斷的識別,對項目風(fēng)險應(yīng)對策略進行不斷的修正和更新,只有這樣才能夠確保項目的正常運行。
5結(jié)語
總之,風(fēng)險管理在通信工程項目中具有十分重要的作用,項目管理人員以及工程設(shè)計人員必須要采取有效的應(yīng)對措施,從而對建設(shè)通信工程項目中存在的各種風(fēng)險進行有效的防范,最大限度的控制風(fēng)險帶來的各種損失,最終能夠有效的保證通信工程項目可以按時按質(zhì)的完成。
《工程項目風(fēng)險管理》心得體會7
通過這段時間工程項目管理課程的學(xué)習(xí),我對這一專業(yè)有了更深一步的認(rèn)識。從原來的懵懂不知到現(xiàn)在的漸學(xué)漸深,可以說這段時間的學(xué)習(xí)對我以后進一步學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識以及今后的實際工作都是有很大益處的,在這里我簡要談一下我對工程項目管理模式的一些心得體會。
傳統(tǒng)的設(shè)計—招標(biāo)—建造模式(DDB)由于長期廣泛的在世界各地采用,因而管理方法較成熟,參與各方對有關(guān)程序都很熟悉。業(yè)主方可自由選擇咨詢設(shè)計人員來控制設(shè)計要求,并且可以自由選擇監(jiān)理人員來監(jiān)理工程,采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本,十分有利于合同管理和風(fēng)險管理。但是這一模式也存在著或多或少的缺陷,諸如管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜、業(yè)主前期投入較高、總造價和工期不易控制、質(zhì)量事故出現(xiàn)時設(shè)計和施工雙方責(zé)任不明確等,容易導(dǎo)致業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心不足,這也制約了這一模式在現(xiàn)在工程項目管理中的應(yīng)用。
而在設(shè)計-建造總承包模式(DB)中,業(yè)主在選定總承包商時能把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評定標(biāo)準(zhǔn),這在很大程度上能使業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計,并且總承包商能在設(shè)計階段充分考慮施工因素,可以最大程度地減少由于設(shè)計錯誤引起的變更。而且在這一模式中,總承包商對整個工程實行總價包干,并承擔(dān)全部責(zé)任和風(fēng)險,能使業(yè)主對工程成本得到初期的保障。但是由于業(yè)主不能直接參與設(shè)計過程的監(jiān)控,再加上實行了總價包干,導(dǎo)致業(yè)主對設(shè)計細(xì)節(jié)控制力降低,而且最終可能會影響到工程質(zhì)量。
設(shè)計—采購—施工的模式(EPC)與設(shè)計—建造總承包模式(DB)較類似,能夠較好的將工藝的設(shè)計與設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來,有利于項目綜合效益的提升。但是由于現(xiàn)在國內(nèi)能夠承擔(dān)大型EPC項目的承包商數(shù)量不多,經(jīng)驗也不是很豐富,導(dǎo)致承包商在投標(biāo)報價時可能報價過低,加上由于經(jīng)驗影響到管理能力,可能直接影響到項目的工程造價、效益及質(zhì)量。
項目管理型承包模式(PMC)的發(fā)展得益于近年來國際上部分工程項目在建設(shè)管理上的實踐,從原來的可研至竣工驗收發(fā)展成為定義和執(zhí)行兩個階段,業(yè)主在這兩個階段中委托一家工程公司對項目進行全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、確定所有技術(shù)方案、確定設(shè)備材料的價格和數(shù)量、對工程造價作出準(zhǔn)確估算后編制出設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書,從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作,這一階段中PMC負(fù)責(zé)替業(yè)主對全部項目進行管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理。采用這一模式能夠充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)水平,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計和施工,有利于縮短工期。但是業(yè)主在這一模式下與施工承包方?jīng)]有合同關(guān)系,對工程的施工控制能力降低;并且與其他傳統(tǒng)模式相比增大了管理層的'費用。
在市場經(jīng)濟逐漸演變成市場和計劃相結(jié)合的混合經(jīng)濟的境況下,BOT(建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓)模式比較符合這種市場機制和政府干預(yù)相結(jié)合的混合經(jīng)濟的特色。一方面,BOT能夠保持市場機制發(fā)揮作用。
政府以招標(biāo)方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場主體的私人機構(gòu)是BOT模式的行為主體,在特許期內(nèi)對所建工程項目具有完備的產(chǎn)權(quán)。這樣,承擔(dān)BOT項目的私人機構(gòu)在BOT項目的實施過程中的行為完全符合經(jīng)濟人假設(shè)。另一方面,BOT為政府干預(yù)提供了有效的途徑,這就是和私人機構(gòu)達(dá)成的有關(guān)BOT的協(xié)議。盡管BOT協(xié)議的執(zhí)行全部由項目公司負(fù)責(zé),但政府自始至終都擁有對該項目的控制權(quán)。在立項、招標(biāo)、談判三個階段,政府的意愿起著決定性的作用。在履約階段,政府又具有監(jiān)督檢查的權(quán)力,項目經(jīng)營中價格的制訂也受到政府的約束,政府還可以通過通用的BOT法來約束BOT項目公司的行為。在BOT模式中,項目的參與各方均能獲得較大利益優(yōu)勢。項目發(fā)起人能充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性,減少資本金支出,拓寬項目資金的來源,并能將特定風(fēng)險轉(zhuǎn)移給放貸方,能極大地降低發(fā)起人的政治風(fēng)險;而放貸方在承擔(dān)風(fēng)險的同時卻大大提高了自身的收益率,并且在參與項目過程中會遇到的競爭較少;政府作為項目的參與方,在實施BOT模式過程中能極大降低自身風(fēng)險,充分發(fā)動外資和私營企業(yè)或機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性,引進先進的管理模式和生產(chǎn)技術(shù),并能充分合理地利用資源,有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場。雖然BOT模式也有諸多缺點,比如對于項目發(fā)起人而言,項目融投資額較大、融投資周期長、收益的不確定性較大,導(dǎo)致發(fā)起人承擔(dān)著較大風(fēng)險;對于政府而言,引進的外資和私營企業(yè)或機構(gòu)可能會在當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)掠奪性經(jīng)營,并且使用的價格較高,容易導(dǎo)致國民對政府行為的不滿。但是,采用BOT模式對加快我國基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和改革的有著積極的作用,而且在提高項目運作效率、拉動內(nèi)需、增加就業(yè)以及國家一些戰(zhàn)略性發(fā)展項目上有著充分的推動作用。
因此我認(rèn)為,在我國大量興建基礎(chǔ)設(shè)施的高峰時期,由于急需資金,BOT以及類似于BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式,只要掌握得當(dāng),政府和企業(yè)可能雙贏。但是,一個國家或一個地區(qū)不可能全部或主要靠借錢來興建基礎(chǔ)設(shè)施,只能主要依靠政府和民眾的財力。在我國剛剛開始大規(guī)模興建基礎(chǔ)設(shè)施的時候,宣傳和提倡BOT有其積極和現(xiàn)實的意義,但基點必須放在實施市場化上。如果將BOT與市場化劃等號,不但不能建立市場化,而且基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和運營也可能會出現(xiàn)畸形。
《工程項目風(fēng)險管理》心得體會8
一、水利工程項目風(fēng)險管理中存在的困境
(一)施工企業(yè)的風(fēng)險管理意識并不強烈
許多水利工程的施工企業(yè)在施工過程中并不重視風(fēng)險管理工作的開展,只是一味地推動施工速率的加快,而忽略了對施工過程的監(jiān)督工作,認(rèn)為只要完成了施工,完成了水利工程的建設(shè)就可以了。也正是因為他們較弱的風(fēng)險管理意識,使得現(xiàn)在的水利工程項目施工的過程中經(jīng)常出現(xiàn)許多意外,甚至造成人員傷亡等非常嚴(yán)重的問題。而且,每當(dāng)這些問題出現(xiàn)后不僅僅會拖慢整個施工周期,甚至可能給企業(yè)帶來嚴(yán)重的索賠問題,造成經(jīng)濟上的損失。
(二)沒有一個完善的風(fēng)險管理體系
風(fēng)險管理工作對于提高我們水利工程項目建設(shè)的效率具有重大意義,通過風(fēng)險管理工作能夠預(yù)防施工過程中可能出現(xiàn)的意外,保障了水利工程項目在規(guī)定周期內(nèi)完成。但是,在現(xiàn)在的水利工程項目施工企業(yè)中,并沒有建立一個完善的風(fēng)險管理體系,沒有一定的風(fēng)險管理條例,這就使得風(fēng)險管理工作的開展得不到規(guī)范化和具體化,管理工作開展的責(zé)任則被分散到施工人員當(dāng)中,這樣將大大阻礙我國水利工程項目的風(fēng)險管理工作的有效開展。
(三)風(fēng)險管理人員本身素質(zhì)不高
許多水利工程項目施工企業(yè)在施工中,為了能夠節(jié)約一定的開支,減少人員的聘請,往往會在企業(yè)中挑選一些工作人員來開展風(fēng)險管理的工作。但是,由于這些人員并沒有專業(yè)的、具體的風(fēng)險管理方面的知識,對于如何開展以及如何管理各方面的問題都不夠清晰,這樣要如何有效地針對水利工程開展風(fēng)險管理的工作呢?而且,也許正是因為他們在風(fēng)險管理方面的能力不夠,素質(zhì)不高而削弱了風(fēng)險管理工作在水利工程項目施工中所發(fā)揮的所用,造成風(fēng)險管理工作中的一大困境。
(四)忽略了對合同開展的風(fēng)險管理工作
合同,是當(dāng)事人雙方均接受對方所提出條件后所簽訂的文件,是代表當(dāng)事人雙方利益的一種具有法律效益的文件,所以,合同在制定和簽訂時將影響到企業(yè)自身的利益,也就是說,合同的制定與簽訂均具有一定的風(fēng)險。但是,在水利工程施工企業(yè)的.合同制定與簽訂過程中,卻沒能夠重視對合同開展的風(fēng)險管理工作,導(dǎo)致合同的條件制定時沒有充分地發(fā)揮出企業(yè)的主體地位,沒能夠凸顯出自身的利益,反而在簽訂過程中受到對方的牽制,最終加大了企業(yè)的施工風(fēng)險,影響了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。水利工程項目的施工對于我國民生的健康發(fā)展是具有重大意義的,我們要能夠做好水利工程的建設(shè)工作,降低施工中的風(fēng)險系數(shù),保障水利工程的安全性和高質(zhì)量,從而為我國公民提供更高質(zhì)量的生活水平,推動我們社會的穩(wěn)健發(fā)展。
二、水利工程項目風(fēng)險管理的影響因素
風(fēng)險管理的開展對于水利工程項目的順利建設(shè)具有重大的意義,對于我國水利工程的發(fā)展具有較大推動力,所以,我們要能夠了解到影響水利工程項目風(fēng)險管理的因素并對癥下藥,才能夠全面激發(fā)風(fēng)險管理對我國水利工程項目建設(shè)的作用。
(一)技術(shù)水平對水利工程項目風(fēng)險管理的影響
在一個工程的建設(shè)中,技術(shù)水平的高低將決定工程的建設(shè)質(zhì)量及安全性。然而,我國的水利工程項目的建設(shè)水平與國外水平相比較仍然較低,在技術(shù)的運用上仍然較為落后。正是因為技術(shù)水平不高的原因,使得我國水利工程項目的大部分施工過程都需要人力來完成,這樣也就增加了水利工程項目施工的風(fēng)險,為風(fēng)險管理工作也帶來了一定的影響。
(二)自然環(huán)境對水利工程項目風(fēng)險管理的影響
水利工程項目的施工地點往往是在一些較為偏僻的地方,這些地方的生活環(huán)境較為艱苦,醫(yī)療水平也不高,交通也不方便,這就為風(fēng)險管理工作帶來了一定的難度。一旦有施工人員受傷或者是施工材料受損都很難得到及時的補救,這樣就可能會拖慢施工進度,造成企業(yè)的損失。自然環(huán)境除了生活環(huán)境之外,還包括氣候條件,在施工中最難控制和預(yù)測的也正是天氣的變化。一旦出現(xiàn)暴雨等不良的天氣,將嚴(yán)重影響到水利工程的施工,影響到風(fēng)險管理工作的開展。
(三)企業(yè)制度及文化對水利工程項目風(fēng)險管理的影響
水利工程項目的風(fēng)險管理工作能否有效地開展受到了施工企業(yè)內(nèi)部各種制度以及企業(yè)文化的影響。在不同的水利工程項目施工企業(yè)中,有著不同的制度,有著不同的文化,面對這些不同,每個施工企業(yè)的風(fēng)險管理模式肯定也是不同的,風(fēng)險管理工作的實施力度也有著較大的差異。所以,只有提高了企業(yè)對風(fēng)險管理工作的認(rèn)識和重視性,才能夠有效地推動風(fēng)險管理工作的開展,降低施工風(fēng)險,推動工程的順利完工?偨Y(jié)水利工程項目的風(fēng)險管理工作的開展是保障水利工程項目質(zhì)量的重要途徑,我們要能夠有效地解決風(fēng)險管理工作所面臨的困境,才能夠為我們的公民建設(shè)提出更加安全的水利設(shè)施,從而全面提高我國公民的生活水平。
《工程項目風(fēng)險管理》心得體會9
項目管理是整個項目的基礎(chǔ),系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理及實物可以提高工作效率提升員工的項目管理能力。
在項目管理體驗式培訓(xùn)中,我們聽了聚成公司講師的案例和實習(xí)我們明白了什么叫項目和項目管理的流程和項目管理的精髓。首先項目管理語言要求統(tǒng)一,減少因傳遞導(dǎo)致的溝通誤差,影響項目進度。公司要求我們圍繞項目管理的基本理念去體驗項目管理事實案例。我們根據(jù)講師講授的案例進行深刻的體驗與感受,我們明白了項目管理的目標(biāo)設(shè)計非常重要。項目設(shè)計目標(biāo)要求我們對目標(biāo)具備時間性和成本質(zhì)量方面出發(fā)。項目管理有九大知識領(lǐng)域和五大過程這都需要我們?nèi)ド羁痰捏w驗與理解。項目開始前我們要做出一個示意圖,讓所有的員工都能明白我們在做什么我們應(yīng)該怎樣做,橫向“時間預(yù)算”和縱向貫穿“WBS工作分解”讓我們明確項目中關(guān)鍵所在。
通過學(xué)習(xí)項目管理的實物我深信未來是企業(yè)發(fā)展的核心,項目管理是企業(yè)的行為過程,是企業(yè)發(fā)展的載體。營銷管理是企業(yè)的成果,也是企業(yè)發(fā)展的`命脈。
通過系統(tǒng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)我發(fā)現(xiàn)“項目經(jīng)理”在整個項目處于的角色非常重要,項目經(jīng)理是整個項目團隊的引導(dǎo)至和溝通者。一個成功的項目經(jīng)理的能力直接決定著整個項目的成功。團隊溝通能力異常重要,只有Leader能力帶領(lǐng)團隊的溝通力越強那么整個項目的成功率越高。
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