建材聯(lián)盟活動總結(jié)

　　總結(jié)是事后對某一時期、某一項目或某些工作進(jìn)行回顧和分析，從而做出帶有規(guī)律性的結(jié)論，它能使我們及時找出錯誤并改正，讓我們抽出時間寫寫總結(jié)吧。那么你知道總結(jié)如何寫嗎？下面是小編為大家整理的建材聯(lián)盟活動總結(jié)，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

建材聯(lián)盟活動總結(jié)1

　　第一步：選好聯(lián)盟伙伴

　　但往往在品牌聯(lián)盟剛建立時，各個參與的品牌很積極，對未來的暢想也很美好，但是有將近90％的品牌聯(lián)盟都半路“夭折”。這其中最明顯的原因就是在品牌聯(lián)盟在合作過程中出現(xiàn)意見分歧，最后聯(lián)盟也慢慢解散了。出現(xiàn)這種情況，大家都把原因歸咎于聯(lián)盟成員群龍無首，整個聯(lián)盟沒有明確的發(fā)展思路，沒有完整的組織構(gòu)架，也沒有個得力的牽頭人，所以才會在重要的環(huán)節(jié)大家都各執(zhí)詞，意見不一致。最常見的分歧就是在集中宣傳推廣的費用等問題上難以達(dá)成共識。實際上，這種品牌聯(lián)盟本來就是一個松散的組織，不可能期望它能像工會一樣能有完善的組織架構(gòu)，而且建立個具有完善架構(gòu)的組織，也不是花一點精力就能建成的。各個商家在建材市場建專賣店的目的是銷售賺錢，不是建立組織去當(dāng)個領(lǐng)導(dǎo)。因此不管如何暢想品牌聯(lián)盟的美好未來，如果將精力投人去建立聯(lián)盟的組織架構(gòu)，就是舍本逐未，所以品牌聯(lián)盟組織松散才是正常的狀態(tài)。

　　既然每個商家都有自己的`想法，獨特的經(jīng)營理念，品牌聯(lián)盟組織又松散，那么最后聯(lián)盟的解體是不是就會成為必然?其實不是，我們來分析下品牌聯(lián)盟中出現(xiàn)最多的分歧

　　聯(lián)盟共同推廣的費用分?jǐn)�，各個商家各有想法，認(rèn)為借勢更多的品牌應(yīng)該多承擔(dān)費用……

　　這個分歧其實落到個最基本的問題就是合作商家選擇。首先一定要找準(zhǔn)自己的合作伙伴，選擇有差別化的經(jīng)營模式，各自有不同的消費群體，這樣的聯(lián)盟才會長久。所以在聯(lián)盟之前一定要看好盟友還有聯(lián)盟的目的。其次，要選擇同等地位的合作伙伴，不能差異太大。比如作為一個家電行業(yè)廚衛(wèi)電器的二線品牌，找陶瓷衛(wèi)浴品牌的一線品牌合作結(jié)成聯(lián)盟，那么由于行業(yè)地位不對等，相互借勢是有差異的，那么對費用有異議的情況就很容易出現(xiàn)。所以定要尋找地位合適的聯(lián)盟伙伴，這樣才能解決這問題。當(dāng)然除了地位合適，還需要在其關(guān)聯(lián)性方面做些考慮。

　　例如衛(wèi)浴專賣店選擇品牌聯(lián)盟合作商家，需要選擇本市場內(nèi)部在裝修過程中與衛(wèi)浴產(chǎn)品處于同安裝時間的其它商家，如衛(wèi)生間內(nèi)需要走上下水的家居用品等等，與衛(wèi)浴產(chǎn)品具有關(guān)聯(lián)性的商家均可做為品牌聯(lián)盟合作廠家，如洗手池，浴盆。而煙灶專賣店大多和櫥柜專賣店作品牌聯(lián)盟。

　　而失敗的品牌聯(lián)盟，將近一半是因為以下三個原因，相互關(guān)聯(lián)的品牌之間沒有共同的價值訴求，相互之間品牌價值并不匹配，品牌策略讓消費者很難理解。這都是因為聯(lián)盟的伙伴選擇不合適造成的。

　　只有走好這基礎(chǔ)的一步，才能說到后續(xù)的合作。

　　第二步：關(guān)注“為他”

　　選好聯(lián)盟伙伴，怎么樣才能讓聯(lián)盟的作用充分發(fā)揮，是廣告?促銷?推廣活動?其實不是!北京A.O.史密斯專賣店在品牌聯(lián)盟方面做得特別突出，堅持合作時間也非常長。店長告訴我：“我們的品牌聯(lián)盟堅持那么久，就是因為我們一直堅持‘為他。的理念。”因為參加品牌聯(lián)盟的品牌都想的是希望能借到別的品牌的勢，給自己帶來更多的客戶，而且應(yīng)該說每個品牌都是這樣想的。但是“沒有付出就沒有收獲”，大家都抱著“借別人的勢”的想法，各自為政，那么最后這個聯(lián)盟只有消失�！耙�想收獲，我們就要付出。我們不能要求別人，那么就只能要求自己。因此要為聯(lián)盟伙伴介紹客戶，實現(xiàn)’為他’。我們相信，只有我們?yōu)閯e人介紹了客戶，別人才會真心為我們介紹客戶。參加品牌聯(lián)盟不能總想獲得，而不想付出。“但是只依靠店長要求導(dǎo)購員為聯(lián)盟伙伴介紹客戶，實際上是口頭支票，需要把這項工作當(dāng)作考核來實行，才能真正實現(xiàn)。

　　案例：建材城品牌聯(lián)盟行動方案

　　為最大化利用建材城內(nèi)部客戶資源，提升各專賣店單店銷售額，特制定如下品牌聯(lián)盟行動方案。

　　一、店內(nèi)此項工作責(zé)任人店長。店長行動方案：

　　1.各專賣店店長需主動與符合條件的商家店員保持良好溝通關(guān)系，每個品類(櫥柜、衛(wèi)浴、瓷磚、廚房電器等)選出2家聯(lián)盟對象。

　　2.在聯(lián)盟商家放置優(yōu)惠券，要保證每家店內(nèi)有5張優(yōu)惠券。不可過多，隨時補充。每天跟蹤優(yōu)惠券的發(fā)放情況，并將顧客信息匯總每天上交主管，抄送經(jīng)理。優(yōu)惠券發(fā)放情況表見上。

　　5.店內(nèi)人員要有意識的推薦合作廠家的產(chǎn)品，與聯(lián)盟廠家建立互信互惠。

　　4.每天早上10：00前店長向主管匯報今日工作計劃及昨日計劃完成情況，抄送經(jīng)理。

　　二、銷售主管行動方案：

　　1.對于店長每天上交的行動計劃進(jìn)行點評。表揚先進(jìn)，對操作有問題的門店及時溝通，找出工作方法或工作態(tài)度方面的差異，廈時要求店長及時改進(jìn)。

　　2.對于店長每日上交的聯(lián)盟商家實際發(fā)放的優(yōu)惠券進(jìn)行匯總。每周一隨周工作計劃上報經(jīng)理。

　　3.在每周店長例會上，進(jìn)行工作方法總結(jié)，共享各店工作經(jīng)驗，及時改進(jìn)工作方法。

　　三、經(jīng)理行動方案：

　　1，隨時跟蹤店長與主管工作進(jìn)展，找出工作方法或工作態(tài)度方面的差異，確保執(zhí)行到位。

　　2.要求各店在本市場內(nèi)部最少有8個聯(lián)盟商家；每個聯(lián)盟廠家每月需發(fā)放不少于10張優(yōu)惠券；優(yōu)惠券帶來的銷售不低于10單。

建材聯(lián)盟活動總結(jié)2

　　1、塑鋼行業(yè)的市場競爭態(tài)勢

　　塑鋼門窗自80年代初進(jìn)入我國推廣使用，至90年代已逐步普及到工業(yè)、民用等各個領(lǐng)域。截止目前，在四類門窗的使用中，木鋼占10%，鋁合金占80%，塑鋼占10%。20xx年國內(nèi)已有型材生產(chǎn)企業(yè)400余家，生產(chǎn)線3300條。全國總產(chǎn)能達(dá)160萬噸，實際銷售80萬噸。塑料型材生產(chǎn)企業(yè)前二名為大連實德（28萬噸）和蕪湖海螺（15萬噸），萬噸以上的型材廠家也僅十幾家。近幾年塑料型材的市場增長速度為年20% 。20xx年全國塑鋼門窗組裝廠近10000家，年組裝能力達(dá)2億㎡，實際組裝塑鋼門窗8000萬㎡。

　　而從市場的競爭態(tài)勢來看，全國范圍內(nèi)已有40余家較有實力的塑鋼品牌參與競爭，其中以實德和海螺為領(lǐng)導(dǎo)品牌，二者銷售量占市場總量的50%以上。從產(chǎn)品系列分析來看，實德有xx個系列，海螺有8個系列，也占據(jù)著行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。其余企業(yè)均有2—7個系列不等。從產(chǎn)品價位而言，實德在10600——11000元/噸，海螺在9000——10000元/噸，高科跟隨實德價格，在10400元/噸左右。從整體來看，高科塑業(yè)于20xx年進(jìn)入型材市場，是塑鋼行業(yè)的新生力量。

　　2、塑鋼行業(yè)的銷售通路建設(shè)

　　從銷售隊伍及銷售網(wǎng)絡(luò)而言，實德已在全國范圍建立了近80家分公司、銷售中心或辦事處，海螺也已在全國范圍建立了近30家分公司或辦事處，其余廠家均為局部省份區(qū)域性銷售。

　　從銷售模式分析，型材銷售大同小異，通路以公司直銷方式和經(jīng)銷商（組裝廠）方式兩種方式為主，并配合業(yè)務(wù)代表直接跑工程訂單，指定型材加工來銷售型材的方式。對于有品牌的型材而言，經(jīng)銷商（組裝廠）利用自己的客戶關(guān)系和開發(fā)能力銷售型材。同時部分型材企業(yè)借助政府部門的權(quán)力和政策推動自己的型材銷售，部分品牌企業(yè)以組建足球隊、投放電視媒體、戶外路牌等形式廣告來塑造型材品牌，擴大知名度，推動銷售。組裝廠對型材廠的談判能力增強，品牌、價格、質(zhì)量、規(guī)格配套成為選用型材的關(guān)鍵因素。

　　而目前通路模式的構(gòu)成主要有：

　　在傳統(tǒng)的通路模式中，企業(yè)考慮的主要因素有：廠家，各種規(guī)模的塑料型材生產(chǎn)企業(yè)；組裝廠，各類塑鋼門窗加工廠和安裝隊；用戶，房地產(chǎn)開發(fā)商及單位工程、個人2類用戶。型材生產(chǎn)廠家先是直接跑工程用戶，等拿到工程方的進(jìn)貨合同之后，再由工程方出面與組裝廠聯(lián)系，讓組裝廠購買生產(chǎn)廠家的型材，最后由組裝廠完成型材的加工和最終成品門窗的安裝。這樣做的直接后果是，型材生產(chǎn)廠家與組裝廠不能形成緊密的協(xié)作關(guān)系，而只是松散的供貨關(guān)系，因而最終提供給消費者的成品門窗質(zhì)量也就往往難以保證，因為型材的生產(chǎn)、加工和門窗的安裝三個環(huán)節(jié)是完全脫節(jié)的，無法進(jìn)行有效的質(zhì)量的監(jiān)控。這種現(xiàn)狀不僅給消費者利益的實現(xiàn)和保障帶來嚴(yán)重的危脅，也促成建材行業(yè)的無序競爭，這便形成了建材市場和門窗型市場的巨大黑洞。 二、新生的高科塑業(yè)

　　經(jīng)過對塑鋼行業(yè)的營銷通路模式的考察診斷，我們整理出高科塑業(yè)營銷通路模式發(fā)展的三個階段：

　　起航——高科塑業(yè)營銷通路模式創(chuàng)新的第一階段

　　時間：

　　目的：對高科塑業(yè)現(xiàn)有通路模式的考察和總結(jié)，確立企業(yè)通路建設(shè)模式的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)實施新的通路模式提供數(shù)據(jù)、觀念上的支持。

　　高科塑業(yè)現(xiàn)有通路模式的總結(jié)：經(jīng)過對高科塑業(yè)省外市場銷售資料和信息的深入研究和分析，青禾企劃總結(jié)提出兩種省外型材銷售模式：自營模式和總經(jīng)銷商模式。下面就這兩種模式在現(xiàn)實工作中的運用和特點進(jìn)行一個全面的分析與比較：

　　市場態(tài)勢的考察：

　　1、越來越難于把握的市場。

　　“不是你不明白，是這市場變化太快”。如今企業(yè)所處的市場環(huán)境比以往任何時候都更難以把握。

　　轉(zhuǎn)型中市場環(huán)境的特征反映在通路系統(tǒng)中就是充滿了不確定性，如具有短期利益驅(qū)動特征的經(jīng)銷商、信譽與商業(yè)論理的`缺乏、地方保護(hù)主義。

　　信息技術(shù)的發(fā)展加劇了環(huán)境的不確定性。隨著互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，市場在空間上的邊界被打破。同時，高科塑業(yè)所處的高技術(shù)行業(yè)，層出不窮的技術(shù)變革速度的加快，信息的爆炸性增長都促使各種環(huán)境要素之間的聯(lián)系更加復(fù)雜，更加難以預(yù)測。同時，各地營銷渠道的迅速同一化也加劇了不確定性的程度。

　　2、越來越難以抓摸的顧客。

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，買方市場的來臨，那種供不應(yīng)求時代以生產(chǎn)者為中心的時代也一去不復(fù)返了，取而代之的是消費者中心的回歸。消費者成為生產(chǎn)經(jīng)營活動的主導(dǎo)，消費者可以按照自己的需要和個性進(jìn)行設(shè)計、采購和消費商品，企業(yè)必須按照消費者的需求特點來組織生產(chǎn)，因此，渠道通路的權(quán)利中心開始從渠道上游（制造商）向渠道的末端（零售商）轉(zhuǎn)移。

　　高科塑業(yè)現(xiàn)行通路的SWOT分析：

　　結(jié)論：

　　1）型材通路銷售模式的重要因素是：組裝廠和用戶（工程和個人客戶）。所以采用現(xiàn)今流行通路銷售模式的同時，必須在相同的通路模式基礎(chǔ)上做出系統(tǒng)性，做好細(xì)節(jié)，做牢關(guān)系，才能建立在通路上的競爭優(yōu)勢。

　　2）最終客戶、組裝廠等因素均在不斷變化中，要解決客戶工程訂單問題，需從其關(guān)系的因素入手；要解決組裝廠的加工及主動采用與推介使用問題，創(chuàng)新勢在必行，以滿足客戶的購買習(xí)慣和多種需求為標(biāo)準(zhǔn)，建立高科型材在市場中的主動地位。

　　揚帆——高科塑業(yè)營銷通路模式創(chuàng)新的第二階段

　　時間:

　　目的：培育和建立高科塑業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟體

　　行為：在對高科塑業(yè)的現(xiàn)有通路模式的分析、市場態(tài)勢的考察以及通路的SWOT分析之后，青禾專家們認(rèn)為：高科塑業(yè)的競爭戰(zhàn)略可以分為三個層次。一是以大力開發(fā)工程用戶為中心，在現(xiàn)有通路銷售模式中通過加強工作的系統(tǒng)性，注重工作的細(xì)節(jié)，同時通過關(guān)系營銷，提高銷售人員綜合素質(zhì)，最終達(dá)到提升高科取得工程訂單的數(shù)量和能力、推動型材銷售的目的；二是進(jìn)行通路銷售模式創(chuàng)新，突破組裝廠這一重要環(huán)節(jié)，推動型材銷售。突破廠家與組裝廠松散合作關(guān)系，形成聯(lián)盟，共同發(fā)展，最終推動型材銷售；三是實施信息化戰(zhàn)略，對能夠提供信息來源的所有部門加強信息的搜集和挖掘。

　　為了達(dá)到這一戰(zhàn)略目標(biāo)，同時又保持企業(yè)的通路系統(tǒng)的相對穩(wěn)定性和一致性，高科塑業(yè)就必須積極培育自己的“互動聯(lián)盟體”。所謂“互動聯(lián)盟體”是指是由高科塑業(yè)與組裝廠結(jié)成的互動聯(lián)盟，共同開發(fā)最終用戶市場，即塑鋼門窗市場。它是由組裝廠（安裝隊）、高科塑業(yè)及聯(lián)盟體管理部、互動聯(lián)盟運行關(guān)鍵要素以及加盟條件等四個部分構(gòu)成。（參見下圖）

　　互動聯(lián)盟模式圖:

　　互動聯(lián)盟模式的實質(zhì)：由單純的型材生產(chǎn)廠，成為以型材銷售為主，同時擁有和經(jīng)營塑鋼門窗的品牌，對門窗的加工、安裝和服務(wù)進(jìn)行掌控，形成型材和門窗產(chǎn)品的組合銷售。從而實現(xiàn)“型材生產(chǎn)——門窗加工——安裝到位”三位一體的營銷模式，杜絕了門窗在生產(chǎn)、加工、安裝和銷售環(huán)節(jié)上可能出現(xiàn)的任何紕漏得到杜絕，讓消費者一步到位地用上100%的優(yōu)質(zhì)門窗。在明確了“互動聯(lián)盟體”的運作模式之后，高科塑業(yè)便可以組建起自己的新營銷通路模式。

　　新營銷通路模式：

　　新通路模式的核心是，在高科塑業(yè)原有通路銷售模式基礎(chǔ)上，以工程用戶訂單開發(fā)為重點，通過建立業(yè)務(wù)跑單規(guī)范，加強對跑單政策及反應(yīng)速度的改善，實施客戶關(guān)系營銷以及加強信息支持等手段，提高跑單的系統(tǒng)性、細(xì)節(jié)性工作質(zhì)量。同時通過建立的互動聯(lián)盟體，構(gòu)建塑鋼門窗品牌，通過型材和品牌塑鋼門窗的產(chǎn)品組合，從型材和門窗兩方面來滿足工程用戶的需求，提升工程跑單成功率，從而推動高科型材的銷售。

　　踏浪而行——高科塑業(yè)營銷通路模式創(chuàng)新的第三階段

　　時間：20xx年xx月至今

　　目的：完善高科塑業(yè)“互動聯(lián)盟體”的各項配套機制，真正實現(xiàn)企業(yè)通路模式創(chuàng)新所帶來的效益。

　　行為：青禾的專家們認(rèn)為，高科塑業(yè)體制的創(chuàng)新還必須要企業(yè)促使各項配套措施的完善，才能使得通路模式創(chuàng)新為企業(yè)帶來真正的效益。

　　首先是高科塑業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善。在確立“互動聯(lián)盟體”戰(zhàn)略通路建設(shè)之后，企業(yè)必須建立起“聯(lián)盟體管理部”，以有效管理企業(yè)的“互動聯(lián)盟體”。如下圖所示：新通路模式下的組織架構(gòu)。

　　新的組織結(jié)構(gòu)是在高科原有銷售公司組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，新增信息服務(wù)中心和聯(lián)盟體管理部兩個部門。它們同銷售公司內(nèi)部其他部門平級，與其他部門之間的關(guān)系是協(xié)調(diào)、配合、團(tuán)結(jié)工作的關(guān)系。這樣在以信息服務(wù)中心為樞紐，以聯(lián)盟體管理部為運作核心，其他相關(guān)部門進(jìn)行配套運作的新型組織架夠被確立。

　　其次，配合企業(yè)組織架夠的完善，企業(yè)還必須積極明確構(gòu)建“互動聯(lián)盟體”運作的關(guān)鍵因素及其組合。在這個過程中，青禾為企業(yè)確立了包含聯(lián)盟體運作中的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、加盟條約、技術(shù)支持、信息支持、品牌支持、鋪貨、定單和退出機制等十二項關(guān)鍵因素，在對每項關(guān)鍵因素具體實施中的要求也進(jìn)行了進(jìn)一步地確立，從而為聯(lián)盟體的具體運作非常明確的路徑依賴。

　　最后，依據(jù)企業(yè)確立的關(guān)鍵要素，企業(yè)可以充分加強對聯(lián)盟體組裝廠的選擇、管理和運作。青禾專家組為高科塑業(yè)建立了一套完善的聯(lián)盟體管理規(guī)章制度，從聯(lián)盟體的加入考核條件，到加入的程序，到組裝廠的日常管理，直到組裝廠的退出程序。高科塑業(yè)互動聯(lián)盟體中的組裝廠都必須是經(jīng)過高科塑業(yè)互動聯(lián)盟體管理部的考核挑選，符合聯(lián)盟體運作條件，并辦理簽定加盟協(xié)議書，質(zhì)量保證金的繳納等相關(guān)手續(xù)的組裝廠。組裝廠可在協(xié)議期內(nèi)使用高科塑鋼門窗品牌進(jìn)行工程承攬招標(biāo)，塑鋼門窗加工安裝，并大量接受來自高科的塑鋼門窗工程訂單，指定使用高科型材及組件，并按照高科塑鋼門窗的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加工，接受高科塑業(yè)的質(zhì)量檢查，保證雙方共同受益，也為企業(yè)與聯(lián)盟體之間的可持續(xù)發(fā)展提供了制度上的保證。 三、一路凱歌——高科塑業(yè)營銷通路新模式的績效評價

　　在高科塑業(yè)確立了以建立“互動聯(lián)盟體”為企業(yè)通路新模式的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，在遵循公司的發(fā)展互動聯(lián)盟體的各項規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，經(jīng)過嚴(yán)格而慎重的挑選，短短幾個月，高科塑業(yè)公司已經(jīng)與14家頗具實力的組裝廠結(jié)成了互動聯(lián)盟體，共同宣言，并以高質(zhì)量的型材、高標(biāo)準(zhǔn)的加工技術(shù)、高水平的安裝服務(wù)，為消費者提供最滿意的“產(chǎn)品”。

建材聯(lián)盟活動總結(jié)3

　　一、實施同軌班級區(qū)角游戲材料聯(lián)盟――方法巧

　　1.自由結(jié)伴成立聯(lián)盟

　　我園帶班一般采用小、中、大循環(huán)式，即一組保教人員承擔(dān)同一屆幼兒從小班到大班三年的保教工作�；�于這種情況，我園縱向地將同軌的小、中、大班各一抱團(tuán)為一個單位的區(qū)角游戲材料聯(lián)盟（如：小一班、中一班、大一班結(jié)為聯(lián)盟），共同收集、創(chuàng)作并共享區(qū)角游戲材料。各班教師先填寫愿意結(jié)為聯(lián)盟的班級人選。因采取自愿組合，有些班級倍受歡迎，有些班級則反之，幼兒園分管負(fù)責(zé)人根據(jù)各班受歡迎的程度結(jié)合平時所了解的情況與各班教師交流，共同審視前階段區(qū)角游戲開展和材料制作收管的情況，提出指導(dǎo)性和建設(shè)性的建議，形成新學(xué)期區(qū)角游戲材料制作的工作思路和方案。而后根據(jù)教師的自行選擇做一些溝通和調(diào)節(jié)，進(jìn)行優(yōu)化組合，最大限度地尊重教師的意愿，成立志趣相投、風(fēng)格類似、能力互補的聯(lián)盟。幼兒園為了完成科研課題攻關(guān)工作，建立了數(shù)幾個強強聯(lián)手的聯(lián)盟，以保證高標(biāo)準(zhǔn)展開科學(xué)研究，并發(fā)揮其示范帶頭作用推進(jìn)全園聯(lián)盟工作水平提升，也便于形成較完整的小、中、大全套區(qū)域游戲的材料。

　　2.制定聯(lián)盟共守“條約”

　　各聯(lián)盟根據(jù)各自的具體情況制定三個年齡段的區(qū)角游戲的計劃，周密考慮小、中、大過渡銜接，充分體現(xiàn)前鋪墊和后遞進(jìn)的關(guān)系。在材料制作和共享方面提出需要共同努力和遵守的一些約定。包括各年齡段的特色體現(xiàn)、游戲開展的連貫性、主題推進(jìn)的思路、幼兒良好學(xué)習(xí)品質(zhì)的培養(yǎng)以及材料的數(shù)量、工序、使用方法、整理等。有些聯(lián)盟還將材料提供的數(shù)量提出了具體的要求。如：每班創(chuàng)設(shè)區(qū)角游戲的數(shù)量要充足，小型的區(qū)域不多于4人，提供材料數(shù)達(dá)班級幼兒數(shù)的1.5倍等。

　　3.分工合作創(chuàng)制材料

　　聯(lián)盟是成品材料的共享單位，更是材料創(chuàng)制工程的協(xié)作組織，聯(lián)盟內(nèi)成員以本年齡班為主陣地，兼顧輔助其他年齡班的材料設(shè)計和制作。有了這個協(xié)作的過程，更有利于聯(lián)盟內(nèi)成員整體把握整個聯(lián)盟內(nèi)區(qū)角游戲材料概貌，方便融通使用。游戲的材料要針對各年齡段幼兒的認(rèn)知水平和心理特點制作。如：同為銀行的貨幣，小、中、大的標(biāo)注方法則要有層級，通過實物、點卡或算式等分別標(biāo)注；同為娃娃家的創(chuàng)設(shè)，玩具的設(shè)置就要順應(yīng)平行單一到分工合作的'遞進(jìn)。

　　4.交接推介利用共享

　　每學(xué)期結(jié)束時組織區(qū)角游戲材料的推介和交接活動。聯(lián)盟內(nèi)各班在自己的“攤位”上曬出一學(xué)期創(chuàng)生的區(qū)角游戲材料，通過登記表和PPT演示介紹本班成品材料的功能和用法，而后將各材料推磨傳遞給聯(lián)盟內(nèi)的其他班。交出班級要分類別講透徹，接收班級要聽明白理清楚，保證日后最大化利用材料。

　　二、同軌班級區(qū)角游戲材料聯(lián)盟――意義大

　　1.省時減耗，提速增量

　　建立聯(lián)盟后，減少了制作游戲材料的成本。幼兒園內(nèi)部對比統(tǒng)計顯示，聯(lián)盟建立前后每班級每學(xué)期減少了近兩千元的制作材料費用。更重要的是很大程度上解放了教師的時間，減輕了工作量，贏得了教師與幼兒互動的時間和精力，降低了教師的職業(yè)倦怠比率。建立聯(lián)盟后，區(qū)角游戲材料的做工和牢固程度也有所增強，缺損比以前少了，材料的總量大幅度增加，為組織豐富的幼兒區(qū)角游戲奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)，因有了對全局游戲材料的整體把握，實現(xiàn)了一物多用、一物巧用，大大地提高了游戲材料的利用率。

　　2.凝心聚力，激趣增效

　　在建立游戲材料聯(lián)盟之前，各班的游戲開展基本上處于單線的獨立作戰(zhàn)狀態(tài)。在幼兒園區(qū)角游戲活動評比之前，甚至還有少數(shù)班級保密本班的制作方案和材料，失去了許多交流切磋的機會。以往還常因保管不善或處置不當(dāng)造成材料損失，少數(shù)收管得好的，也要閑置三年后再使用，基本忘卻了當(dāng)時的使用方法。所耗積存空間很大，衛(wèi)生消毒也是難題。建立聯(lián)盟后及時共享使用當(dāng)前材料，打破了這種僵局，激活了協(xié)作的機制，成員之間相輔相成又互惠互利，在制作交流商磋中獲得樂趣，產(chǎn)生成就感。

　　因自由組合雙向選擇，使教師產(chǎn)生了危機意識，各自都很努力，希望成為組合下一輪新聯(lián)盟受歡迎的對象。聯(lián)盟內(nèi)群策群力，回使用同一材料，通過幾次推敲、揣摩融進(jìn)了各成員不同的教育策略和思考，同種材料的使用方法和功效悄然發(fā)生著變化，材料采集、制作的質(zhì)量都呈螺旋上升趨勢。

　　三、同軌班級區(qū)角游戲材料聯(lián)盟――竅門多

　　1. 歸類整理要有條理，推介共享不厭詳盡

　　隨著主題的更換、教育活動的推進(jìn)、幼兒興趣的變化、發(fā)展要求的遞進(jìn)，我們必須階段性地更換游戲活動的材料。一學(xué)期下來，游戲材料的類別達(dá)到幾百種，數(shù)量也上千。有序列地收集整理顯得很重要，不然就會亂著一團(tuán)糟，不能很好地傳遞交接和調(diào)檔使用。我園嘗試從教育活動主題和區(qū)角類別兩個維度將材料歸類整理，操作更方便，查找更快捷。（見例表）

　　學(xué)期末，聯(lián)盟內(nèi)推出代表逐一介紹本班的材料，有些材料先后重復(fù)使用多次，每次不同的使用方法以及注意點須細(xì)說分明，提供了使用時實景照片和錄像便一目了然了，讓接受的老師心領(lǐng)神會。除了現(xiàn)場的介紹和交接之外，我園充分利用園內(nèi)網(wǎng)站和共享群建立游戲材料資源庫，讓聯(lián)盟內(nèi)成員隨時可以查閱材料的名稱和數(shù)量，擬出本班的利用計劃。

　　2.組合升級服從需要，創(chuàng)生補充不可或缺

　　材料的升級更新很重要，在新的年級接手了上屆班級傳遞的材料后，不是全盤的照搬機械恢復(fù)使用方法，而是要結(jié)合本班幼兒的實際情況和區(qū)角游戲組織的需要做適當(dāng)?shù)脑鲅a或更新。這是尊重幼兒個體差異和幼兒自主性的體現(xiàn)。當(dāng)然資源庫的名錄也要隨之及時更新。在材料的創(chuàng)制過程中，為減輕教師負(fù)擔(dān)兼顧節(jié)約成本，我們遵循以下幾點原則：財力許可下優(yōu)先考慮購買現(xiàn)成材料；能改裝組裝就不重新制作；鼓勵幼兒自行制作或以物代物創(chuàng)生材料；適可利用家長資源支持班級材料創(chuàng)制。

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